Ředitel školy jako manažer, 2. část - Manažerské dovednosti

Z uvedeného výčtu těchto elementů vnitřní struktury kompetencí je značná pozornost věnována manažerským dovednostem. představují soubor osvojených technik, procedur nebo postupů nezbytných pro řízení organizací a pracovních týmů. Jsou základními kameny efektivního a úspěšného managementu.

Pro pochopení smyslu, významu a využití každé z dovedností je nezbytné uvědomit si její funkci v procesu řízení, technickou stránku její realizace, individuálnost aplikace v závislosti na osobnosti manažera a vlivu situačních faktorů vyplývajících z kvality vedené skupiny či jedince, z aktuální situace a z celkového kontextu organizace. K této problematice existuje značné množství odborné literatury i populárních příruček nabízejících informace, zkušenosti a postřehy z aplikace manažerských dovedností (např. Drucker, 1992, Mikuláštík, 2007).

Za optimálních podmínek by měli být kandidáti na manažerské pozice připravováni a cvičeni tak, aby v době zařazení do manažerské funkce měli do jisté míry již osvojeny nezbytné dovednosti.

Realita je však jiná a metoda pokusu a omylu, doplňovaná postupnými (a někdy draze „zaplacenými“) zkušenostmi, je stále ještě značně frekventovaná v počátcích manažerské dráhy. Manažerské dovednosti lze rozdělit do dvou skupin s pracovním označením jako:

(1)

(2)

V obou skupinách bude v následujícím textu a jeho dalším pokračování prezentován výběr některých manažerských dovedností.

Jednou z elementárních technik řízení a současně manažerskou dovedností je delegování pravomocí. Je až zarážející, kolik komplikací může vedoucímu pracovníkovi způsobit nezvládání převedení některých manažerských pravomocí na své podřízené. Nejčastějšími příčinami bývají nedobrá znalost podstaty, smyslu a postupu delegování, stejně jako některé osobnostní vlastnosti a rysy, které blokují využívání této techniky (nedůvěra, obavy z vytváření si konkurence, pocit vlastní dokonalosti a nezastupitelnosti, sebestřednost apod.).

Delegování pravomocí je mnohostranný a multifunkční nástroj řízení. Je možno využít jej při:

V některých prakticky zaměřených příručkách pro manažery najdeme vcelku smysluplný výčet činností vhodných pro delegování (Stýblo, 1993, Zucha, 1993). Uvedení i další autoři je považují za takové aktivity, které nejsou příliš důležité, které se často opakují a mají daný algoritmus řešení, úkoly, na které jsou jiní experti, úkoly, které nejsou manažerovi příjemné a jiní je rádi vykonávají, práce, které pro podřízené znamenají výcvik a rozvoj, úkoly, které umožní různorodost činnosti a situačně i úkoly, na jejichž splnění manažer nemá čas.

Postup delegování pravomocí má některé zásady a pravidla, která je užitečné znát. Postup při delegování lze znázornit následujícím řetězcem navazujících aktivit:

Je třeba podotknout, že delegování nesnímá z manažera odpovědnost za provedení a kvalitu práce. Dále platí, že je nepřípustné, aby docházelo k sub-delegování a rozmělňování odpovědnosti za splnění úkolu.

Za manažerské činnosti, které nejsou vhodné k delegování, se považují úkoly koncepční a strategické povahy rozvoje organizace, personální a finanční otázky. K takovým úkolům je možné přizvat některé pracovníky k participaci na jejich řešení, ovšem hlavní „režie“ zůstává v rukou manažera.

Jednou z nejnáročnějších manažerských činností je

Jestliže se nyní zaměříme na základní funkce pracovního hodnocení, nelze opomenout tyto:

Hodnotící činnost manažera má podobu řady kroků technické, organizační a obsahové povahy. Kromě stanovení zmíněných period hodnocení to jsou především stanovená hodnotící kritéria, která jsou organizaci buď dána z nadřízených míst, nebo si je organizace či manažeři vytvářejí sami. Důležité však je, aby kritéria hodnocení odrážela podstatné stránky vykonávané pracovní činnosti, a aby byla všeobecně známa všem zaměstnancům. Kvalitně a přesně stanovená kritéria hodnocení jsou jedním ze zásadních předpokladů pro kvalitní hodnocení. Dalším důležitým krokem, v němž se projevují manažerské dovednosti, je vedení hodnotícího pohovoru. Této problematice je v odborné literatuře věnována značná pozornost, protože průběh hodnocení a jeho výsledný efekt je výrazně závislý na připravenosti hodnotitele. Modelově se člení do několika následných fází:

Mezi odborníky existuje všeobecná shoda v tom, že nejrizikovějším článkem procesu pracovního hodnocení bývá manažer v pozici hodnotitele. To jednak pro častou odbornou nepřipravenost na vedení hodnotícího pohovoru, jednak pro vliv řady subjektivních stavů hodnotitele a dalších okolností, které nepříznivě ovlivňují objektivitu procesu hodnocení (osobní podjatost nebo výrazné sympatie k pracovníkovi, menší schopnost diferenciace mezi lidmi, nastavení nepřiměřeně přísných nebo „měkkých“ kritérií, vliv předsudků nebo zažitých hodnotících stereotypů, větší preferování/podceňování některé z profesních skupin apod.). V odborné literatuře je možno najít postupy, kterými lze eliminovat (nikoliv naprosto vyloučit) působení subjektivních stavů hodnotícího manažera.

Jednou z často pojednávaných manažerských dovedností je (time management). Pozornost věnovaná pracovnímu času manažera vychází z podstaty jeho činnosti, která je značně rozmanitá, ne vždy kontinuální, rozdělená do nestejných časových intervalů, v nichž se věnuje vlastní práci nebo jiným lidem (nadřízeným, spolupracovníkům, návštěvám apod.). Tato pracovní nesourodost a častá přerušení dlouhodobější kontinuity práce vyžaduje dobrou organizaci časových dispozicí v harmonogramu pracovního dne či týdne.

Program manažera výrazně určují dvě časové osy. Jedna determinuje průběh pracovního dne a představuje posloupnost navazujících aktivit, kterým je vymezena určitá časová perioda podle volby manažera. Tato časová osa představuje uspořádání „standardního“ pracovního dne, kdy manažer například počítá s vlastní prací, s poradou s pracovním týmem, s výkonem administrativní povahy, s přijímáním návštěv apod., a to v pořadí, které si určí často sám v závislosti na svém biorytmu. Druhá časová osa je dána důležitostí a naléhavostí pracovních úkolů. To někdy v takové míře, že naruší a výrazně ovlivní běžnou kontinuitu pracovního dne a způsobuje stresogenní efekt.

Z praktického hlediska je v souvislosti s hospodařením s časem manažera pozornost zaměřena na tyto tematické okruhy:

Analýzy snímků pracovního dne manažerů ukazují na následující nejčastější

Přes všechna racionální a strohá organizační opatření však nelze opomenout nezbytnost přestávek a relaxace, neformálních rozhovorů se spolupracovníky, důležitost společenských kontaktů a period pro tzv. tvůrčí zahálku (relativní nicnedělání s vnitřním přemítáním o možném řešení nějakého úkolu).