Založení a rozjezd školy #4: Učitelé, vychovatelé, asistenti, ...

„Na začátku byly jádrem týmu tři maminky s různými profesemi, jedna z nás učitelka. Tak jsme fungovaly dva roky, poté se projevila únava z náročného projektu a začaly se různit pohledy na to, jak se má škola dále vyvíjet,“ začíná své vyprávění Klára Koubská, ředitelka ZŠ SMART v Roudnici nad Labem. Nastaly tak první změny: „Kromě nesouladu ohledně směřování školy bylo problémem i to, že jsme již dále nechtěly a nemohly pracovat zadarmo. Škola si ale tři, i když velmi podhodnocené manažerské platy nemohla dovolit. Najaly jsme proto nové zaměstnance, kteří nebyli zatížení historií vzniku školy. Jedna ze zakladatelek z projektu úplně odešla, zbylé dvě si jasně rozdělily kompetence a odpovědnosti a pracují ve škole dále.“

Se změnou filozofie přišly nové záležitosti k řešení: „V počátcích dělají všichni všechno pro ideu věci, nadšeně, bez nároku na mzdu, často také bez odpovídající odbornosti. V okamžiku, kdy má škola jasné obrysy, je potřeba najímat personál, který je na tom od svého nástupu finančně a často i odborně lépe než zakladatelé. To negativně ovlivňuje vztahy a může to vyvolat pocit nedocenění a nevděku.“

Klára Koubská si z vývoje vzala ponaučení, které shrnuje slovy: „Jasně se ukazuje, že bez počátečního nadšení, osobních obětí a nekonečných hodin dobrovolničení by podobná organizace nikdy nemohla vzniknout. Aby ale mohla dlouhodobě přežít, musí fungovat na bázi jasných zaměstnaneckých vztahů s pevně stanovenými kompetencemi a podřízenostmi. Ideálně také bez úzkých vazeb mezi těmi, kdo rozhodují.“

A jaké jsou tedy konkrétní důsledky tohoto poznání? „Klíčové je si ve správnou chvíli rozdělit kompetence, dopředu dojednat finanční záležitosti, neustále se nahlas bavit o vizích a budoucnosti. V případě nesouladu pak přizvat do týmu novou osobu, která umožní nový pohled a zabrání tomu, aby projekt zkrachoval na výše uvedených potížích.“

Magdalena Málková, spoluzřizovatelka Školy Prosperity v Nové Vsi u Kolína, vzpomíná na začátky školy následovně: „Do projektu s námi šli nadšení učitelé, kteří chtěli učit jinak. Počítali jsme s tím, že nebudeme adekvátně finančně ohodnoceni, že strávíme hodiny a hodiny prací nad přípravami, že budeme studovat a učit se od ostatních.“ Zmíněná náročnost pak přinesla v týmu četné a pro rozjezd neveřejných škol typické změny: „Ani po pěti letech nemůžeme říct, že by náš tým byl stabilizovaný. V září nastoupí noví kolegové, v říjnu zjišťují, že je to obrovská práce a že se nejde domů ve dvě hodiny. Říkají: ‚Tady bych chtěl mít děti, ale učit tu je dřina!‘ Již několik učitelů odešlo v zimě na státní školu, kde je prý práce jednodušší.“

Jedním dechem Magda Málková doplňuje: „Mockrát se k nám hlásili učitelé, kteří to chtějí dělat jinak, ale pak zjišťujeme, že sami nevědí jak. Odmítáme dělat z dětí pokusné králíky. Velmi dobře víme, co a proč děláme. Často chodí i uchazeči o práci, kteří nechtějí být stresováni plány, tabulkami, přípravami, a zjišťují, že v soukromé malotřídní škole jde o plány a přípravy možná ještě více než v klasické velké státní škole. A tak odcházejí. Naopak rovnou se nám vyhýbají vyplňovači pracovních listů a sešitů. Vědí, že u nás by neuspěli. Že je to u nás zkrátka složitější.“

Tolik k typologii učitelů a náročným prvním letům. Přes všechny potíže však spoluzřizovatelka dodává: „Víme, že jdeme správnou cestou. Dokazují nám to spokojení rodiče a hlavně spokojené děti.“

Také Zuzana Hryzbilová, ředitelka Základní školy Těptín, popisuje obměny ve svém pedagogickém týmu i faktory, které mohou pomoci setrvání: „Z kolegů, kteří s námi byli v prvním či druhém roce, zůstali ti, kteří měli ve školu velkou důvěru, stali se nejen učiteli, ale také do školy dali své děti. Od počátku investovali mnoho času a energie. Zřejmě měli schopnost vnímat návratnost této investice skrz děti, vlastní spokojenost, společné zážitky či osobnostní růst.“ Paní ředitelka pak nalézá i další společné charakteristiky: „Významná část našich učitelů nebyla pedagogy odjakživa. Jsou to lidé ze soukromého sektoru, kteří něčeho dosáhli, zároveň je učení baví, doplnili si pedagogické minimum a na částečný úvazek jsou s námi. Na začátku provozu školy u nás pracovali, a to platí v menší míře i dnes, začínající učitelé či studenti pedagogických fakult.“

K změnám samozřejmě přispívá i věkové a genderové složení. Ve shodě s veřejným školstvím výrazně převažují ženy, rozdíl pak spočívá v průměrně výrazně nižším věku. „Máme za sebou několik odchodů na mateřskou dovolenou. Začínali jsme s pěti ženami a jedním kolegou. Loni už byli muži čtyři, z čehož mám velkou radost,“ líčí Zuzana Hryzbilová a sdílí, co je podle ní na práci s lidmi nejtěžší: „Problémem je neustále se sjednocovat ve vnímání filozofie školy a ve vzájemném respektu k našim odlišnostem a možnostem. Stejné je to s pojmy jako individuální či partnerský přístup. Neustále se vracíme k tématu, jaké cíle má vzdělávání a výchova u nás ve škole, co je pro nás důležité.“

„Kvalitní, spolehliví a hlavně lidští kolegové jsou pro zřizovatele klíčoví. Nejde o to, že by tím vše fungovalo. Cesta k naplnění vize je plná překážek. Pokud se však obklopíte správnými lidmi, nebudete muset za svou vizi bojovat a neustále obhajovat, proč a jak některé věci dělat, aby byl cíl projektu, který máte v hlavě, naplněn,“ začíná své vyprávění Petra Šlencová Bílská, ředitelka a zřizovatelka pražské školky a školy Marché Montessori.

Při zakládání školek štěstí na ty správné lidi opravdu měla, avšak v případě dalšího růstu to bylo složitější: „Potřebovala jsem dva učitele. Zprvu to vypadalo nadějně, nakonec se ale vybraní lidé z osobních důvodů nemohli stát členy týmu na plný úvazek. Byla jsem nucena hledat alternativy. Ve škole se začali střídat učitelé častěji, než bych chtěla, což je pro mne jednou z nejtěžších věcí, které jako zřizovatelka zažívám.“

„Setkala jsem se s mnoha lidmi, kteří měli možnost stát se stálými členy našeho týmu. Byli hodní a pracovití, moc chtěli, ale nedokázali s naší vizí souznít. Jiní věděli, jak dělat svou práci, rozuměli si, ale život je zavál jiným směrem. Další uměli o své práci krásně povídat, ale nedokázali slova a sliby proměnit v činy. V neposlední řadě tu byli lidé milí, zábavní, dělali však jen to, co oni chtěli, bez ohledu na hodnoty a cíle školy, týmu, potřeb dětí nebo pracovali pouze s vybranými dětmi,“ popisuje Petra Šlencová Bílská své zkušenosti s výběrem zaměstnanců.

Její příběh má prozatím šťastný konec. Po náročném období má podle svých slov v týmu deset úžasných lidí, kteří jsou pracovití, otevření, upřímní, mají odvahu přijímat každodenní výzvy. A tak na jejich adresu s radostí říká: „Jsou to lidé, pro které je důležité dál se ve své profesi posouvat a práce v Marché Montessori je pro ně srdeční záležitostí. Konečně se můžeme plně soustředit na to, co nás všechny naplňuje, co děláme s láskou a péčí, na práci s dětmi.“

Výše uvedené školy již fungují řadu let, jsou tu však také instituce, které stojí na samotném začátku. V prvním roce fungování jsou takové školy povětšinou velmi malé, navštěvují je jednotky či desítky žáků, čemuž pak odpovídá personální obsazení. Příkladem může být letos vzniklá škola Erazim v Opavě. „Teď máme deset zapsaných dětí. Staráme se o ně my zřizovatelé, kteří jsme školu založili. Trvale v průběhu týdne jsme s dětmi ve dvou, na jeden den v týdnu pak přichází paní psycholožka, která vede výtvarné dílny,“ líčí spoluzakladatel školy Matěj Frgala a přidává popis rozdělení manažerských a administrativních činností: „Co se týče řízení školy jako instituce, role nemáme přesně definované, ale tak nějak přirozeně vyplynuly. Roli ředitele máme rozdělenou mezi dvě osoby. Kolega spoluzakladatel dělá vše nudné (směrnice, výkazy, podklady pro účetní, matrika, přestupy) a já to zábavné (školský rejstřík, rozpočet a financování, didaktika). Další spoluzakladatelka a učitelka v jedné osobě pak má na starosti papírování ohledně přijímání dětí (smlouvy, žádosti, rozhodnutí, zakládání dokumentů, archivace).“

Tolik několik střípků k tématu, jací lidé se na začátku připojují k mnohdy nejistým projektům, kteří zaměstnanci vydrží počáteční enormní nasazení i postupný růst školy, s jakými výzvami se zřizovatelé musí v personálním řízení školy vyrovnávat.

Další díl bude patřit financování neveřejných škol. Kým jsou financovány? Jak jsou na tom ve srovnání se školami veřejnými? Jaké nástrahy musí zřizovatelé překonávat? Nejen na tyto otázky budeme hledat odpovědi již v lednovém čísle .