Role školního pedagogického lídra v profesním učení pedagogů

Už na začátku jsme věděli, že je nutné pracovat s pedagogickými lídry, kteří jsou schopni na sebe vázat další kolegy a měnit společně s nimi prostředí školy k lepšímu. Pedagogickými lídry rozumíme zejména členy vedení školy – ředitele a zástupce –, ale také jednotlivé členy sboru, kteří na sebe berou zodpovědnost a riziko pouštět se do pedagogických výzev a inspirovat ostatní kolegy. Zodpovědností vedení školy je vytvořit takové prostředí, aby všichni pedagogové (učitelé, vychovatelé, asistenti) měli příležitost profesně růst. Vedení školy by mělo aktivně vyhledávat lidi, kteří jsou na sobě ochotni pracovat. Zároveň by však mělo myslet na všechny členy sboru, aby neztratilo kontakt s realitou.

Může to znít pateticky – mít nějakou vizi. Jako první jsme přijali za svou vizi projektu Pomáháme školám k úspěchu – „Každý žák se může učit naplno a s radostí“ – a postupně jsme ji rozšiřovali o další.

Věříme, že každý učitel je profesionál a jádrem učitelovy profesionality je dovednost vyhodnocovat dětské učení a podle toho plánovat další výuku. Věříme, že každý učitel má potenciál být v určitých situacích lídrem a že spolupráce učitelů vede k lepším vzdělávacím výsledkům žáků.

Mít společnou vizi znamená táhnout za jeden provaz. Možnost uvědomovat si, že máme jistoty, které se nemění ze dne na den a přispívají ke stabilitě uvnitř školy. Lídr tyto vize žije, a i když se vše nedaří, v postojové rovině jim věří a neopouští je. Úkolem lídra je hledat společně s ostatními cestu k naplňování vize.

Zcela klíčový význam pro profesní učení pedagogů má kultura školy, která podporuje spolupráci a dává příležitost se vzájemně podněcovat a inspirovat. Na počátku budování kultury vzájemné spolupráce jsme často naráželi na to, že něco takového není v českém školství příliš hluboce zakořeněno. Vzpomínám si, jak kostrbatě jsme začínali s prvními otevřenými hodinami, jak jsme se obávali příchodu prvních asistentů, jak jsme měli ostych, když jsme poprvé „experimentovali“ s párovou výukou. Postupem času se tyto věci staly normálními. Lídr ve škole pracuje na tom, aby se inovace postupně stávaly normou – přešly do každodenního režimu školy jako něco, nad čím se už nepozastavujeme. V naší školní kultuře dlouhodobě vytváříme příležitosti, kdy se lidé mohou potkávat a společně reflektovat vlastní práci.

Od kompetitivního vztahu mezi učiteli jsme se posunuli k pojetí kooperativnímu. Dodnes si vzpomínám na situaci, kdy mi jedna paní učitelka (z jiné školy) řekla, že své přípravy přece nikomu neukáže, že se nevzdá svého know-how. Jen v prostředí vzájemného respektu a spolupráce mohou z pedagogického sboru vyvstávat lídři, kteří do školy mohou přinášet inovace a obohacovat se navzájem.

Pokud učitelé dostanou autonomii, stanovený cíl a podporu, mohou se rozvíjet a z jejich činnosti může profitovat každý, kdo se v jejich blízkosti pohybuje.

Autonomie v praxi naší školy znamená, že si učitelé sami vybírají aktivity a oblasti, ve kterých se chtějí rozvíjet. Věříme v možnost volby. Stanovování profesních cílů pomáhá učitelům vidět cestu, kterou směřují. Osvědčuje se nám napnout pozornost na jeden cíl a za ním jít delší dobu. Roztříštěnost cílů nás často vedla k povrchnosti. Podpora je něco, čeho se učitelům často nedostává – učitelé však potřebují mnoho podpory. Měli by cítit, že za nimi stojí vedení školy a pedagogický sbor a že v momentech, kdy pochybují, se mají o koho opřít a na koho obrátit. Úkolem lídra je takovou kulturu vytvářet.

Jak tedy může vedení školy podpořit pedagogy v jejich snažení a umožnit jim profesně růst? Před několika lety jsme začali pracovat s modelem badatelského cyklu profesního učení, který velmi zjednodušeně říká, že lídři mají identifikovat, jaké vědění a jaké dovednosti se naši pedagogové a naši žáci potřebují naučit, aby dosáhli důležitých cílů. Tedy lídři by měli zkoumat potřeby učitelů, mapovat je a pomáhat jim v jejich naplňování. To je pro lídry složité a klade to na ně vysoké nároky, na druhou stranu lídr je také podněcován profesně růst, stejně jako učitelé, kteří ho obklopují.

Nástroje, které v průběhu let vyvinuli odborníci v projektu Pomáháme školám k úspěchu, nám významně pomáhají porozumět tomu, co naši učitelé dělají, jak o své práci přemýšlejí a jaký je jejich vhled do problematiky, kterou se zabývají.

Plán pedagogického rozvoje školy je sestaven z několika oblastí, například Čtenářská gramotnost, Formativní hodnocení, Pisatelské dovednosti, Osobnostní a sociální výchova, Matematická gramotnost, Cizí jazyky, Kultura školy, Pedagogické vedení, Školní družina či Asistenti pedagoga.

Každý učitel je členem některé skupiny a společně s dalšími kantory plánuje aktivity na následující školní rok. Učitelé také společně plánují, jakou formu spolupráce zvolí – např. otevřené hodiny, společnou výuku, moderaci (diskuse nad dětskými výkony) nebo tzv. lesson study. Výstupy (zprávy) z těchto skupin odkrývají lídrům témata, kterými se učitelé zabývají.

Každý pedagog si vytyčí cíl a vyhodnocuje ho s důrazem na učení dětí. Díky tomu poměrně dobře vidíme, na čem učitelé pracují. Skrze vlastní interpretaci nám lídrům odkrývají učitelé své uvažování nad učením žáků.

Jednou ročně vede ředitelka školy nebo zástupce s pedagogem rozvojový rozhovor nad osobním plánem, reflektují jeho plnění a společně plánují další rozvojové příležitosti pro každého pedagoga.

Co je z toho možné vytěžit pro školu jako celek? Primárně takto lídři mohou více porozumět pedagogickému procesu, který se ve škole děje, a nabízet učitelům příležitosti a podporu.

Jsou učitelé, kteří bravurně zvládají svou práci a naplňují naši vizi. Těm by pedagogický lídr měl nabízet další příležitosti k rozvoji – stát se jejich interním mentorem, lektorem, uvádějícím učitelem, aby mohli dále podporovat ostatní.

Jsou učitelé, kteří pracují a snaží se naplňovat vize školy, ale někdy jim cosi chybí – například si stanovují cíle, které ale nemají hodnoty, o něž usilujeme. Někdy jen potřebují přenést pozornost od kurikulárních dokumentů k učení žáků.

Tito učitelé často nevnímají potřeby žáků. Je to různé, ale vědění nám dává příležitost vnášet do procesu nové impulzy.

A jsou učitelé, kteří vyhoří nebo se začnou ztrácet. Můžeme jim nabízet alternativní úkoly, ve kterých mohou zažít úspěch, nebo jim třeba jen pomoci vidět, že i jejich žáci se zlepšují. Musíme se snažit změnit jejich úhel pohledu na učení dětí.

Lídr, který efektivně plní svoji funkci, je ten, komu se daří, aby jeho učitelé dosahovali lepších výsledků učení svých žáků. Staví před učitele přiměřené výzvy, které učitelé mohou splnit, a je konzistentní ve svém počínání. To, co sám chce po svých učitelích, také sám dělá. Dobrý lídr musí být zároveň trpělivý a mít schopnost si na své lidi počkat. Z výzkumů plyne, že největší vliv na žákovské výsledky mají lídři tehdy, pokud se zúčastňují profesního učení se svými učiteli. Jednoduše řečeno lídr by se nikdy neměl odstřihnout od pedagogického dění ve škole. Hrozí pak, že přestane rozumět tomu, co se ve škole děje. Odhaduje se, že pedagogický lídr by měl zhruba 70 % času věnovat pedagogickému vedení.

Jak tedy nejefektivněji motivovat učitele? Pro učitele je zásadní, aby viděli, jak se jejich žáci zlepšují. Ve škole organizujeme několikrát ročně Dny pro rozvoj školy, ve kterých jsme se poslední dobou věnovali právě tomu, aby učitelé v učení dětí viděli pokrok. Neplácáme se po ramenou a nepovídáme si o rozvoji. Věnujeme se důkladnému rozboru žákovských výkonů s cílem překlenout mezeru mezi tím, co žáci umějí, a tím, kam bychom je rádi posunuli. Až poté můžeme posunout laťku zase o něco výše.

Lídr musí ve školní každodennosti balancovat mezi faktem, že by měl školu vést – určovat její směřování – a zároveň dopřávat svým kantorům velkou míru autonomie a svobody v jejich rozhodování. Možná není zřejmé, proč by se měli lídři tak moc věnovat pedagogickým záležitostem.

Lídři by se měli detailně zabývat výukou zejména proto, aby: