Hodnotící rozhovor je podstatnou součástí systematického řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců. Umožňuje vedoucím zaměstnancům formálně informovat a projednat s podřízenými zaměstnanci skutečný pracovní výkon v uplynulém období a usměrňovat a stimulovat podřízené zaměstnance k dosažení požadovaného pracovního výkonu v období následujícím.
Jak vést hodnotící rozhovor?
Ing.
Martin
Šikýř
Ph. D.
odborný asistent, katedra personalistiky, fakulta podnikohospodářská, Vysoká škola ekonomická v Praze
Smyslem personální
práce vedoucích zaměstnanců je usměrňovat a stimulovat podřízené zaměstnance k dosažení požadovaného pracovního výkonu
v podobě požadovaného množství práce, kvality práce, včasnosti práce, provedení práce, přístupu k práci, přítomnosti v práci a podobně (Řízení školy č. 6/2011).Vedoucí zaměstnanci soustavně usměrňují a stimulují podřízené zaměstnance k dosažení požadovaného pracovního výkonu pomocí systematického
hodnocení pracovního výkonu
podřízených zaměstnanců, tzn.
pomocí systematického zjišťování, předávání a projednávání zpětné vazby
(hodnotící informace)
o skutečném pracovním výkonu podřízených zaměstnanců
(Řízení školy č. 7/2011). A právě předávání a projednávání zpětné vazby o skutečném pracovním výkonu podřízených zaměstnanců probíhá mezi vedoucími zaměstnanci a podřízenými zaměstnanci během hodnotících rozhovorů.Hodnotící rozhovor
vede nadřízený zaměstnanec s podřízeným zaměstnancem v rámci formálního hodnocení pracovního výkonu podřízeného zaměstnance na konci dohodnutého období, zpravidla na konci roku, ovšem je možné dohodnout i jiný termín, např. konec pololetí nebo čtvrtletí. Případně je možné spojit hodnotící rozhovor s ukončením určité práce, realizací určitého projektu a podobně.Formální hodnocení
pracovního výkonu podřízeného zaměstnance ze strany vedoucího zaměstnance během hodnotícího rozhovoru
vychází z minulosti, ale směřuje do budoucnosti.
Vedoucí zaměstnanec a podřízený zaměstnanec společně hledají odpovědi na otázky související se skutečným pracovním výkonem podřízeného zaměstnance v uplynulém období s cílem usměrnit a stimulovat podřízeného zaměstnance k dosažení požadovaného pracovního výkonu v následujícím období:Co se stalo?
Proč k tomu došlo?
Jak postupovat dál?
Smysluplné odpovědi na uvedené a podobné otázky jsou základním předpokladem úspěšné korekce
případných odchylek skutečného pracovního výkonu podřízeného zaměstnance od požadovaného pracovního výkonu v uplynulém období, stejně jako využití možných příležitostí ke zlepšení pracovního výkonu podřízeného zaměstnance v následujícím období.Možnost smysluplně odpovědět na uvedené a podobné otázky ovšem vyžaduje systematické hodnocení pracovního výkonu podřízeného zaměstnance ze strany vedoucího zaměstnance v průběhu dohodnutého období.
Vedoucí zaměstnanec musí systematicky shromažďovat, posuzovat a zaznamenávat podstatné hodnotící informace o pracovním výkonu podřízeného
zaměstnance, zejména o jeho dosažených výsledcích, chování, schopnostech, motivaci a podmínkách. Kvalitní dokumentace dílčích hodnocení pracovního výkonu podřízeného zaměstnance umožňuje realizovat hodnotící rozhovor a eliminuje nejasnosti a nedorozumění v pracovních vztazích.Během hodnotícího rozhovoru
vedoucí zaměstnanec a podřízený zaměstnanec společně
procházejí a projednávají dosažené výsledky, chování, schopnosti, motivaci i podmínky podřízeného
zaměstnance. Podřízený zaměstnanec se vyjadřuje k závěrům provedeného hodnocení a
výsledkem hodnotícího rozhovoru je vzájemná dohoda o dalším zlepšování a nápravě zjištěných nedostatků pracovního výkonu podřízeného zaměstnance.
Přirozenou součástí hodnotícího rozhovoru je projednání pozitivních i negativních aspektů pracovního výkonu podřízenéhozaměstnance v uplynulém období. Hodnotící rozhovor je dobré začít uznáním pozitiv. Dosažené úspěchy nebývají náhodou, ale zásluhou. Musíte otevřeně a srozumitelně ocenit pozitivní výsledky podřízeného zaměstnance, vyvolat a upevnit v něm pocit významnosti, odpovědnosti a sounáležitosti s vykonávanou prací.
Chválit
podřízeného zaměstnance můžete i veřejně, např. během pracovní porady, ale jen v odůvodněných případech. Odůvodněná pochvala, podložená skutečnými výsledky, nevyvolává nežádoucí reakce spolupracovníků, ale naopak stimuluje ostatní k podobným výkonům.Před případnou
kritikou negativ
si nejprve zjistěte a ověřte skutečné důvody pochybení podřízeného zaměstnance. Musíte si nejdříve ujasnit, za jakých okolností k pochybení došlo, a potom můžete vyvozovat rozhodné závěry. Důsledně kritizujte a postihujte chyby z nedbalosti. V případě chyb z neschopnosti nebo nevědomosti je dobré si uvědomit, že problém většinou není pouze na straně podřízeného zaměstnance, ale rovněž na straně vedoucího zaměstnance, který je odpovědný za výběr a hodnocení podřízených zaměstnanců.Kritika
, na rozdíl od pochvaly,
má být vždy neveřejná. Nikdy také nekritizujte osobu podřízeného zaměstnance, ale jeho pracovní výkon.
Zásadně se přitom vyvarujte osobních invektiv, ironických poznámek, nevybíravých výrazů apod.Cílené projednání pozitiv i negativ pracovního výkonu v uplynulém období je podmínkou úspěšného řízení podřízených zaměstnanců k dosažení požadovaného pracovního výkonu v následujícím období.
Stejně důležité je eliminovat chyby, kterých se vedoucí zaměstnanci dopouštějí při hodnocení pracovního výkonu podřízených zaměstnanců, především zamezit:používání subjektivních kritérií hodnocení,
využívání jen průměrných stupňů hodnocení,
sklon k přílišné shovívavosti nebo přísnosti hodnocení,
tendenci hodnotit na základě výrazných pozitiv nebo negativ.
Dodržování uvedených zásad vedení hodnotícího rozhovoru vytváří předpoklady k tomu, aby se hodnotící rozhovor stal účinným nástrojem usměrňování a stimulování podřízených zaměstnanců k dosažení požadovaného pracovního výkonu a očekávaných cílů organizace.
POUŽITÉ A DOPORUČENÉ ZDROJE
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 80-7179-893-2.
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2
KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X.