Článek vznikl na základě úvodního příspěvku předneseného autorem na Kulatém stolu ke Strategii vzdělávací politiky ČR do roku 2030+ v Dolních Břežanech v červnu 2019.
Dlouhá trať opuštěnou krajinou aneb „Potřebujeme střední článek řízení?“
RNDr.
Jindřich
Kitzberger
ředitel Základní školy Duhovka, čestný člen SKAV
České školství je velmi decentralizovaným systémem a jednotlivé školy mají vysoký stupeň autonomie, podtržené ještě právní subjektivitou každé z nich. Centrální úřad má dnes k řízení systému jen nepřímé nástroje, zejména právní a ekonomické, využívá také školského rejstříku a České školní inspekce. Přímé kompetence vůči školám a školským zařízením nemá. Důsledkem je mj. vysoké administrativní zatížení a značná míra právní regulace systému.
Pokud bychom uvažovali o zavedení středního článku řízení, tedy článku mezi MŠMT a jednotlivou školou, je tato úvaha nepochybně spojena s omezením uvedené autonomie a určitým posunem ve smyslu centralizace, protože takový článek by nutně musel mít nějaké kompetence vůči školám, aby ho bylo možné považovat za smysluplný.
Než se přikloníme k větší centralizaci systému, podívejme se ale na to, co v jeho současném nastavení brání úspěšnému rozvoji. Vysoký stupeň autonomie organizací i konání odpovědných osob, kterými jsou zejména ředitelé (ale i učitelé), totiž není sám o sobě negativním nastavením, koneckonců podobné můžeme najít i v úspěšnějších školských systémech v zahraničí. Pokud ale někam delegujeme velké pravomoci a velkou odpovědnost, bylo by logické pro tyto pozice vybírat ty nejlepší osobnosti, dobře je připravovat na jejich úlohu a během jejich působení jim nabízet rozmanitou podporu. A samozřejmě je adekvátně zaplatit. Není žádným tajemstvím, že prakticky nic z uvedeného v našem školství uplatňováno není, ve všech těchto ukazatelích výrazně zaostáváme, jsou naopak významnými slabými stránkami systému. Pak ovšem kombinujeme navzájem těžko slučitelná nastavení – na jedné straně delegujeme na pozice ředitelů a učitelů velké kompetence, velkou samostatnost i odpovědnost a na druhou stranu platí, že:
a)
lidi si do těchto pozic stále častěji nevybíráme, ale hledáme je,
b)
pro jejich práci je velmi málo připravujeme, a pokud už tak činíme, je příprava silně kritizována jako nedostatečná – v případě ředitelů tito nastupují do funkcí nejčastěji bez jakékoli průpravy či adekvátního studia,
c)
existuje jen velmi nízká podpora během výkonu jejich náročné profese – systém podpory ředitelů prakticky neexistuje, jsou to osamělé bytosti s výhradně pedagogickým vzděláním, zoufale se snažící zajistit personálně, ekonomicky i provozně chod instituce a současně uspokojit (často nekompatibilní) potřeby státu, zřizovatele a klientů (rodičů a dětí), přičemž na pomoc mají – kromě sebe samých – jen (povětšinou) víceméně laické zástupce zřizovatele, vzdálený a abstraktní stát a jednou za šest let přicházející a kontrolující inspektory ČŠI.
Výše uvedenou nekompatibilitu prvků systému – tedy kombinaci vysoké autonomie a současně absence větší podpory klíčových lidí – považuji za jednu z hlavních příčin, proč se naše školství nevyvíjí zcela ideálně. S přihlédnutím k tomu máme dvě možnosti, kudy se dále ubírat, obě zcela legitimní a obě mohou vést k významnému zlepšení: jde jen o to, složit v systému k sobě dílky puzzle, které vytvoří lepší obrázek.
Zvýšit centralizaci a zavést střední článek řízení vidím jako velmi dobrý potenciální krok. Jde o posílení tzv. odvětvového řízení školství, stejně jako je tomu v některých jiných odvětvích. Stát, aby mohl efektivněji vzdělávací soustavu řídit, potřebuje mít nějakou strukturu zasahující blíže ke školám. Nejlepší variantou se pak zdá být úroveň dnešních obcí s rozšířenou působností (když jsme si – podle mého názoru zcela nešťastně – zrušili úroveň okresů), což je území s přijatelným počtem škol a školských zařízení, současně obdařené kompetencemi výkonu státní správy. Na tuto úroveň můžeme „posadit“ odborně zdatné úředníky, kteří by se nejvíce soustřeďovali na to, aby školy v jejich území začaly fungovat společně, aby docházelo ke sbližování jejich kvality a aby se začaly uplatňovat principy jdoucí „nad“ úroveň škol. Dnes je totiž významnou charakteristikou systému konkurenční prostředí – každá škola (a je to přirozeným důsledkem nastavení prvků systému) má především svoje zájmy a uspokojuje svoje potřeby (to neznamená, že školy vůbec nespolupracují, ale prioritou je pro každou z nich logicky její vlastní rozvoj, nikoli rozvoj v širším území). Kdybychom si kladli vyšší cíle – mohl by to být článek zajišťující leadership směrem k ředitelům a lepší hospodaření s lidskými zdroji pro řízení školství (což dnes neexistuje vůbec). Tento vyšší cíl by ovšem musel být zajišťován velmi kvalifikovanými lidmi, nemluvíme zde o „běžném úředníkovi“.
V souvislosti s úvahami o středním článku řízení je ještě namístě uvažovat o zrušení právní subjektivity škol, alespoň těch menších, protože tento právní stav přináší pro práci ředitele dle mého soudu 70–80 % současného pracovního vytížení. Pracovní náplň související s právní subjektivitou jde zcela mimo původní kvalifikaci ředitele (což je pedagogická kvalifikace), souvisí s vysokým administrativním zatížením a neumožňuje využít jeho odbornost. Z dostupných dat již celkem spolehlivě víme, že ředitelé škol tráví jen minimum času tím, co je v jejich práci nejdůležitější, tedy pedagogickým vedením školy, starostí o výsledky žáků a profesní růst a výkon učitelů. Druhou možností je větší podpora ředitelů, jak zmíním dále. Pokud bychom ale uvažovali o zrušení právní subjektivity, nemusíme to jistě dělat naráz a plošně, je možné mít nějakou dobu paralelně více modelů.
Je tady však ještě druhá cesta, neméně slibná a z dlouhodobého hlediska dle mého názoru efektivnější – i nadále stavět na autonomii škol a decentralizovaném systému, ale přizpůsobit tomu navazující prvky:
a)
Zvýšit atraktivitu pozic učitelů i ředitelů podstatným zvýšením jejich platů. V případě ředitelů by to znamenalo zdvojnásobit jejich platy a podstatně zlepšit jejich pracovní podmínky, čímž bychom dosáhli splnění podmínky nutné, nikoli však postačující k tomu, abychom si nejlepší lidi na tyto pozice vybírali.
b)
Zamezit situacím, kdy nový ředitel nastupuje do své funkce zcela nepřipraven, bez jakéhokoli studia managementu a první rok až dva postupuje spíše intuitivně. To by znamenalo například platit jej o měsíc či dva dříve a v této době by se intenzivním kurzem na svoji funkci připravil.
c)
Ředitel školy je sice vrcholový manažer, ale přesto bychom k němu měli přistupovat v řadě ohledů jako ke kterémukoli jinému zaměstnanci a řídit či systematicky monitorovat jeho pracovní výkon a jeho potřeby. V současné době žádnou podporu tohoto druhu nemá, zřizovatel ji plnit většinou nemůže, protože sám k tomu není odborně vybaven (částečně se to může dít ve větších městech), inspektoři ČŠI navštěvují školu zpravidla jednou za šest let, tedy tento účel nemohou plnit ani zčásti, a nikdo jiný již nikde není – ředitel je běžec na dlouhou trať ve zcela opuštěné krajině. Optimálně by měl existovat nějaký supervizor, který ho bude ve funkci provázet, bude mu pomáhat stanovovat cíle, sledovat jejich plnění, bude mu nablízku a bude schopen poradit, motivovat, bránit vyhoření, podporovat profesní rozvoj apod. A samozřejmě takový člověk by spoluodpovídal za kvalitu škol jemu svěřených ředitelů, musel by tedy být na vysokém stupni odbornosti, vyškolený v leadershipu, koučování atd.
d)
S tím souvisí celková podpora ředitele v době jeho výkonu funkce – v tomto směru by bylo žádoucí vytvořit střední článek školského systému i pro tuto variantu. Například na úrovni „trojkových“ obcí vybudovat podpůrné struktury, které by ředitelům škol poskytovaly dnes zcela chybějící servis. Tento servis by souvisel především s profesním rozvojem ředitelů, spoluprací ředitelů mezi sebou a přenosem informací mezi centrem a řediteli (a to informací nezkreslených a včasných) a napomáhal by tomu, aby ředitel školy mohl co nejlépe iniciativně a s velkou motivací podporovat ve své škole realizaci celostátních koncepcí a cílů.
e)
Pokud mluvíme o „odbřemenění“ ředitele, myslíme většinou na snížení jeho administrativní zátěže, která je bezpochyby vysoká a prokazatelně brání tomu, aby se věnoval oblastem, pro které je primárně ve škole přítomen, tedy souvisejícím s pedagogickým vedením. V minulosti byla prováděna celá řada průzkumů a analýz administrativního zatížení ředitelů, i na úrovni MŠMT. Výsledek vždy stejný – administrativy je hodně, nemůžeme s tím nic dělat. A nutno dodat, že s každou další legislativní změnou toto zatížení spíše roste. Podle mého soudu mohou pomoci jen tři věci: a) zrušení právní subjektivity škol (viz výše), b) investice do širšího personálního zázemí ve škole, tedy do možnosti přijmout pracovníky, na které bude možné administrativní a provozní agendu delegovat (ideálně by škola měla mít jakéhosi „provozního ředitele“, který by veškerou tuto činnost převzal, tedy stávající ředitel by se mohl konečně stát opravdu „pedagogickým“ ředitelem), c) koordinací rezortů spojit síly a zrušit většinu zákonných ustanovení, která administrativu přinášejí (k tomu se ale s velkou pravděpodobností nenajde odvaha zúčastněných).
Z toho, co jsem dosud uváděl, vyplývá částečně i odpověď na třetí otázku, tedy zda nějak měnit nastavení stávajících kompetencí aktérů ve vzdělávání. Pokud totiž neuděláme nic z toho, co by směřovalo k vytvoření nových struktur nebo nového systému podpory, není zřejmě třeba současné nastavení kompetencí příliš měnit. Systém je dlouhodobě vyvážený, současní aktéři mají docela dobře definovány své kompetence. Ředitel školy je sice běžec opuštěnou krajinou, kterému nikdo moc nepomáhá, ale měli bychom být opatrní na to, abychom krajinu neoživili něčím, co bude ředitele honit, místo aby mu poskytovalo podporu. Pokud bychom měli udělat změny, tak jedině jako soubor provázaných opatření, která bude předznamenávat nějaká jasná vize.