Syndrom vyhoření

Jaro Křivohlavý poukazuje na to, že Jestliže je totiž příjem a výdej energie v rovnováze (energetické optimum), pak je vše v pořádku. Pokud ale výdej převyšuje příjem, člověk svou energii ztrácí, a tím se dostává na energetické minimum. můžeme hledat jak v jedinci samotném, tak i na jeho pracovišti.

Člověk, obvykle pracující s dospělými či dětmi (proto si opravdu dávejme pozor, seskupení žáků, podřízených, rodičů a případně zřizovatele je nebezpečnou kombinací), si sám může přivodit syndrom vyhoření přílišnou odpovědností i přemírou pečlivosti, kladením vysokých nároků či nereálných požadavků na sebe sama a nedostatkem odpočinku. Ale i organizace může k syndromu vyhoření přispět – nejasně nastavenými pravidly, špatnými vztahy, neúměrnými požadavky na pracovní výkon nebo stálým lpěním na minulých chybách a nepoučením se z nich. Syndrom vyhoření se projevuje různými (poruchy spánku, změna tepové frekvence, žaludeční potíže, bolesti hlavy), (podrážděnost, vztahovačnost, ztráta motivace) a v neposlední řadě i (snaha o izolaci či naopak konfliktní jednání).

Ačkoliv je syndrom vyhoření velmi (a některé publikace dokonce poukazují na to, že návrat k původnímu stavu trvá organismu dvakrát déle, než za jakou dobu v něm poslední vypukla), pozitivní je, že nenastane okamžitě, ale postupně.

Podívejme se na možný případ syndromu vyhoření (třeba u ředitele školy): Nástup do funkce znamenal naplnění kariéry a nový ředitel pociťoval Jenže postupně poznává skutečnou realitu (finanční možnosti, legislativní omezení, osobnosti podřízených, rodiče...), a tak A tato druhá fáze může přejít do fáze závažnější, kdy začíná uvažovat o samotném , zpětně o důvodech vstupu do funkce a začínají se objevovat – nejprve většinou fyzické, popř. psychické a ty začínají rychle Další fáze je charakterizována děláním jen za zavřenými dveřmi ředitelny. Poslední, pátá fáze, pak vyžaduje již razantní zásah – pomoc lékaře a případně i odstoupení z funkce. Syndrom vyhoření tedy postupuje od nadšení přes stagnaci a frustraci až k apatii a nutné intervenci.

Ale i zde je samozřejmě možná určitá prevence. Z hlediska organizace (a to je především na nás, ředitelích) je to – od pracovní náplně přes různé směrnice až ke školnímu řádu a také kvalitní vztahy na pracovišti (včetně rovného přístupu ke všem pracovníkům i možností udělat chybu a poučit se z ní). Pokud se týká osobní prevence, předkládám názor kolegů – studentů magisterského kombinovaného studia

Největší důraz je tedy kladen na dostatek prostoru na relaxaci, odpoutání se od pracovních záležitostí i spánek. Na druhém místě si znalci timemanagementu pod položkou „nesnažit se vše zvládnout sám“ představí znalost delegování. A „nenosit si práci domů“ úzce souvisí s uvedeným časem na přátele a rodinu. je spojovacím můstkem mezi prevencí syndromu vyhoření u člověka a organizace. Abychom znali i názor odborníka, uvádím slova Petera Druckera, který vidí prevenci A já ještě dodávám: nezapomeňte na

Téma sebeřízení bylo naplněno (pokud se s ním nechcete tak úplně rozloučit, odkazuji na publikaci, kterou díky nakladatelství Wolters Kluwer připravuji s kolegyněmi), a tak bych si dovolila na závěr připomenout citát Johna Adaira shrnující naše téma: „Pokud chcete vést ostatní, tak se nejdříve musíte naučit vést sám sebe.“