Pedagogické vedení - strana 7

I ti nejlepší leadeři mají slepá místa. Existuje jistá pravděpodobnost, že aniž si to uvědomujete, vaše současné, dobře zamýšlené manažerské postupy by mohly mít na váš tým ve skutečnosti negativní (odmocňující, degradující), tedy právě opačný než chtěný dopad. A co hůř, dost možná si toho nebudete vůbec vědomi a pravděpodobně se to dozvíte jako poslední. Výzkum a kniha americké badatelky Liz Wisemanové1) dokládá, že vedení lidí začíná pochopením toho, jak nás naše přirozené sklony mohou zavést na špatnou cestu – jak se naše zdánlivě silné vůdcovské rysy a návyky, samy o sobě skvělé, mohou zvrtnout a stát se naší zranitelností. Ale nestresujte se. Už jen s tímto povědomím jste na dobré cestě, jak své manažerské kompetence zlepšovat, a práce Wisemanové k tomu nabízí konkrétní pomoc.

O tom, že ředitelka či ředitel základní umělecké školy je manažerka či manažer, o tom asi dnes už nikdo nepochybuje. Jenže připouštíte si to vy sami? Často slýchávám věty: „Jsme především pedagogové, funkci jsme vzali, protože to nikdo nechtěl...“ Jenže ředitelská funkce je opravdu posunem jiným než čistě pedagogickým směrem.

V souvislosti s neblahými událostmi na Ukrajině, o kterých jsem se domníval, že se jich naše civilizovaná společnost nemůže nikdy dožít, mě zaujala myšlenka, o niž jsem „zakopl“ v jedné internetové diskuzi, která prý patřila Marii Montessori. Výrok zněl zhruba takto: „Každá civilizovaná lidská bytost touží žít v míru. Jenomže my učitelé neděláme nic pro to, abychom v nastupujících generacích mír podporovali, učili ho, děti k němu vedli a vychovávali.“

Ve všech materiálech, ať už jsou z dílny MŠMT ČR, nebo ČŠI, které se týkají role a postavení ředitele školy, se v současnosti považuje za stěžejní nutnost uplatnění leadershipu. Ředitel by měl být kompetentní a sebevědomou osobností, která vlastním příkladem nejen motivuje ke zvládání překotných změn, ale i ten, kdo potřebné změny iniciuje.

Ředitelka mateřské školy JE manažerka! Kolikrát jste toto slýchaly a věřím, že jste na označení byly náležitě hrdé. I když jste možná říkaly: „Jsme přece hlavně učitelky, chceme pracovat s dětmi...“ Jenže, ředitelská funkce je opravdu posunem jiným než čistě pedagogickým směrem. Teď se navíc do popředí dostává termín pedagogický lídr, tedy pro mateřské školy spíše pedagogická lídryně (opravdu toto slovo existuje – minulé volby to ukázaly – i v ženském rodě). „To, že může toto slovo působit neobvykle, je (zatím) dáno jeho malou frekvencí. Pokud bude lídryň přibývat a frekvence slova stoupne, nikoho již výraz lídryně nepřekvapí (podobné rozpaky budilo kdysi slovo ministryně).“ Takové vysvětlení nabízí Ústav pro jazyk český Akademie věd České republiky.

Průměrný věk učitelů se dlouhodobě pohybuje pod hranicí 50 let, konkrétně v roce 2019 byl přesně 47,2 let, přičemž při rovnoměrném rozložení sil mezi „mladými“ a „zkušenými“ by měl věkový průměr vycházet na maximálně 45 let (MŠMT, 2019; Eduin, 2019). Znamená to tedy, že ve sborech převažují spíše starší věkové kategorie a mladých pedagogů se v optimální míře nedostává. Jak se s touto situací vypořádat? Úkolem vzdělávací politiky a pedagogických fakult určitě je namotivovat mladší generace k volbě učitelské profese. To ale nestačí. Po skončení studia logicky přichází reálné školní prostředí a v něm zásadní úloha ředitele, který musí nejen motivovat mladé, ale udržet motivaci i kolegů ve středním věku a samozřejmě i těch nejzkušenějších. Jak smysluplně na to nás učí agemanagement.

Začátek školního roku nás opět vtáhl do víru dění. Pokud jste bez přestání v jednom kole, ve stresu a nedokážete „vypnout“, nejste sami. Kultura shonu, v níž věříte, že musíte být neustále k dispozici, a cítíte se provinile, že neodvádíte dost práce, ohrožuje vaši fyzickou i psychickou pohodu a vede k přepracování na úkor jiných aspektů vašeho života. Tento negativní pracovní návyk může být obtížné rozpoznat, protože značná pracovní vytíženost je v současném světě často nahlížena ve spojitosti s dosahováním výsledků a žádoucím pracovním výkonem, a proto oceňována. Naštěstí jakmile si to uvědomíte, můžete podniknout konkrétní kroky, abyste se z toxické produktivity vymanili a získali svůj život zpět. Zásadní je nastavit si hranice.

Čeho se ředitelé při nástupu do funkce nejvíce obávají? Byrokracie, starých struktur, že si budou víc rozumět s dětmi než s dospělými, ale také toho, že na to nemají. Na druhou stranu se těší na to, že změní české školství, že kolegům konečně dají to, po čem léta volají, že se budou realizovat. To a mnoho dalšího zaznívalo na třech celodenních setkáních začínajících ředitelů.

Již přes tři roky je v platnosti novelizovaná vyhláška o náležitostech konkurzního řízení a konkurzních komisích, která přinesla dvě podstatné změny. Došlo ke zvýšení počtu členů konkurzní komise a k jejímu posílení o dva odborníky určené Českou školní inspekcí (měli by mít příslušnou odbornost v oblasti státní správy, organizace a řízení ve školství, v psychologii nebo v personalistice) a současně byla definována konkrétní témata pro vedení řízeného rozhovoru s uchazečem – primárně se má zaměřit na pedagogické aspekty práce ředitele školy, na pedagogickou koncepci, na představy uchazeče o vedení pedagogického sboru i celého pedagogického procesu, na jeho znalosti v oblasti trendů ve výchově a vzdělávání nebo na schopnost koncepčně pracovat v oblasti vzdělávání.

Učitelé i ředitelé tráví poměrně dost vzácného času tím, že se vzdělávají. Neobejdou se bez toho, protože požadavky společnosti na vybavenost občanů se proměňují velkým tempem, a mění se i samy děti. Vzdělávací politika při snaze o zvýšení kvality vzdělávání zavádí do systému novinky a potřebuje se postarat především o to, aby je přijali pedagogové, kteří je mají realizovat.

Právní předpisy, informace, judikatura zákon č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím, v platném znění zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), v platném znění vyhláška č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání, v platném znění vyhláška č. 27/2016 Sb., o vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami a žáků nadaných, v platném znění Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání. Dostupné z: https://www.csicr.cz/cz/Dokumenty/Kriteria-hodnoceni/Kriteria-hodnoceni-2019-2020 Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2020/2021, dostupné z: https://www.csicr.cz/cz/Dokumenty/Kriteria-hodnoceni/Kriteria-hodnoceni-2020-2021 Kvalita a efektivita vzdělávání a vzdělávací soustavy ve školním roce 2018/2019, dostupné z: https://www.csicr.cz/cz/Dokumenty/Vyrocni-zpravy/Kvalita-a-efektivita-vzdelavani-a-vzdelavaci-s-(2)

Distanční výuka se v současné době stala nedílnou součástí pedagogického procesu. Před řediteli škol tak vyvstala nutnost rozšířit své manažerské dovednosti i v této oblasti. Za základní kroky při řízení distanční výuky lze považovat:

Každá školy či školské zařízení je organizací, která se potřebuje neustále rozvíjet a ve své činnosti dosahovat úspěchu. Nestor českého managementu Jiří Plamínek vytvořil teorii vitality, která se dá využít i na oblast školství, ať už pro stávající zařízení analyzující svoji činnost a hledající směr dalšího posunu, nebo pro školy teprve vznikající, která hledají důvody a cíle své existence.

Informovat, komunikovat, reflektovat, oceňovat

V českých školách je poslední dobou hodně změn a slýcháme od ředitelů, že je potřeba mít trochu klidu na práci. Přesto se odvažujeme přijít s tématem řízení změny a ukázat, že právě v době častých změn a neodhadnutelné budoucnosti je žádoucí se v procesu změny dobře orientovat. Změna má svoje etapy, svoje zákonitosti a jistě v nich najdete inspiraci. Každá škola je samozřejmě v jiné situaci, má jiné okolí, různé zřizovatele, rodiče, žáky. Přesto existují jisté rámce a zákonitosti, o nichž bychom doporučovali řediteli školy přemýšlet a citlivě je aplikovat na prostředí své vlastní školy. To, co je pro nějakou školu samozřejmostí, může být pro jinou školu poměrně velikým oříškem, což ovšem neznamená, že se nemá ředitel o proměnu pokoušet. Samostatnou otázkou je zvládání negativních reakcí, které často změna či pouhá informace o jejím plánování přináší. Lidé ovšem vůbec nemusejí být pohodlní, špatní či konzervativní, ale nemusejí změnám rozumět, mohou se obávat, mohou mít málo informací či špatné zkušenosti s jinými změnami. Je dobré pochopit možné příčiny nesouhlasu členů týmu, přemýšlet o nich a v co nejvyšší míře je eliminovat – třeba otevřenou a jasnou komunikací, podporou i vtažením pracovníků do jednotlivých etap řízení změny.