Proměnlivost a změny jsou součástí našeho života a zasahují do všech jeho sfér. Někdy mají podobu okamžitých dramatických zvratů, jindy dlouhodobé, postupné a pozvolné obměny. Některé změny plánujeme a iniciujeme sami, jiné vyplývají z objektivních podmínek naší existence. Část životních změn přijímáme jako očekávaný a přirozený vývoj, jiné hodnotíme ve smyslu „zásahu osudu“, ať již v příznivém nebo nepříznivém významu.
Manažer a organizační změny – sociální a psychologické aspekty změn
doc. PhDr.
Milan
Rymeš
CSc.
katedra psychologie Filozofické fakulty UK v Praze
Jednou z významných sfér lidského života je svět práce, který se spolupodílí na hodnocení vlastního života každého jedince ve smyslu prožitku vlastní úspěšnosti, seberealizace, spokojenosti a smysluplného naplnění. Změny v organizaci, změny ve struktuře mezilidských vztahů na pracovišti, změny organizační kultury, změny v obsahu profese, změny způsobené ztrátou zaměstnání apod. výrazně zasahují nejen do pracovního života lidí, ale mají širší přesah. Představují nové možnosti, ale i rizika, mohou práci usnadnit a zefektivnit, avšak být také zdrojem enormní psychické zátěže, mohou posílit sebevědomí člověka, nebo přinést zklamání, neúspěch a rezignaci.
Oblast školství patřila tradičně k těm, které jsou oproti jiným oblastem výrobního i nevýrobního zaměření spíše stabilnější až konzervativní, s převažujícími obměnami evoluční povahy. Vývoj našeho školství v posledních dvou desetiletích však dokazuje, že uvedený atribut školství již zcela neodpovídá současnému stavu. Proto také problematiku organizačních změn a jejich řízení považujeme za aktuální i pro školství, s respektováním všech specifik tohoto rezortu.
Za významné aktéry
ovlivňující proces zavádění organizačních změn
jsou považováni manažeři dané organizace.
Jednak bývají často samotnými iniciátory změn, jednak patří k významným garantům realizace a úspěšnosti procesu implementace změn. Dále také vedou a motivují své týmy k přijetí změn a k jisté formě participace na jejich zavádění. Proto také pozici a úkolům manažerů v souvislosti se zaváděním organizačních změn bude věnována pozornost.TYPY A CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍCH ZMĚN
Organizační změny představují širokou paletu typů změn odlišné náročnosti a obsahového zaměření. Jedná se o různé gradující procesy obměňujících inovačních změn, změny typu reengeneeringu nebo fúzí. Změny se mohou také dotýkat určité části systému fungování organizace (např. technický, organizační nebo sociální systém), obsahu a zaměření profesních činností nebo některých dílčích oblastí, jako jsou způsob financování, vzájemné komunikace, vnitroorganizační kooperace, formy styku organizace s vnějším prostředím apod.
Charakteristickým rysem všech organizačních změn (od těch elementárních až po nejsložitější) je existence několika aspektů, které musí být při implementaci změny brány v úvahu a respektovány, aby byl celý proces úspěšný. Podcenění některého z dále uvedených aspektů totiž znehodnocuje úsilí věnované procesu přípravy a zavádění změny. Jedná se o následující aspekty:
Aspekt odborný
– zpracování kvalifikované vize odpovídající novým potřebám fungování organizace s výhledem na další rozvoj a perspektivy oboru.Aspekt technický
– pořízení optimálního technického vybavení z hlediska požadovaného účelu.Aspekt organizační
– sestavení časového harmonogramu změny a jejích navazujících fází.Aspekt finanční
– zajištění dostatečných finančních zdrojů pro provedení změny a co nejvýhodnějšího financování potřebného zařízení a služeb.Aspekt právní
– potřebné „ošetření“ regulérnosti vypisovaných soutěží, pracovně-personálních změn apod.Aspekt sociální a psychologický
– řešení sociálních dopadů změn na pracovníky organizace, jejich poznatková a motivační příprava k přijetí změny a k aktivní participaci při realizaci změny. Především tomuto aspektu bude dále v textu věnována pozornost.Pokud bych se pokusil uvést
výčet změn v našem školství za posledních 20 let, byl by to úctyhodný seznam, zabírající několik stran textu. Proto jen pro připomenutí, jakými změnami prošlo naše základní, střední a učňovské školství, uvádím výběr změn týkajících se různých úrovní a zaměření:
Vznik soukromého a církevního školství.
Obsahová přestavba předškolního, základního, středního a odborného vzdělávání (vznik rámcových vzdělávacích programů apod.).
Řízení školství na principu subsidiarity se všemi konsekvencemi a dopady tohoto kroku.
Větší diverzifikace vzdělávání.
Zvýšení autonomie škol s příslušnými právy a garancemi.
Změna vztahu škol k veřejnosti, rodičům, k firmám v regionu apod.
Slučování škol.
Obsahové a didaktické změny ve výuce řady předmětů.
Zavedení mechanismů na kontrolu úspěšnosti vzdělávacích institucí.
Vytvoření prostoru pro invenci učitelů v souvislosti s vyučováním svých předmětů.
Změny ve vztazích mezi žáky a učiteli, umožnění slovního hodnocení, vznik speciálních vzdělávacích programů pro děti se specifickými vzdělávacími potřebami atd.
SOCIÁLNÍ A PSYCHOLOGICKÉ SOUVISLOSTI ORGANIZAČNÍCH ZMĚN
Podle dosavadních domácích i zahraničních zkušeností jsou právě sociální a psychologické aspekty změn ty nejvíce zanedbávané a opomíjené, což se ve svých důsledcích nepříznivě promítá v kvalitě a délce procesu implementace organizačních změn. Sociální důsledky organizačních změn mají řadu podob a mohou se dotýkat pracovního zařazení, ztráty dosavadních jistot a zvyklostí, nepříznivého ovlivnění sebehodnocení pracovníka.
Nejčastějšími příčinami takového stavu bývají: změna profesní struktury organizace a s tím související změna kvalifikace pracovníků, resp. ztráta zaměstnání, změna postavení některých skupin pracovníků v organizaci, změna struktury meziosobních vtahů, ztráta orientace a neporozumění novému systému fungování organizace, snížení nebo oslabení dosavadních pracovních zkušeností.
Psychologické souvislosti organizačních změn jsou členěny do několika tematických skupin, na které je soustředěna pozornost expertů z výzkumu i z praxe. Nejčastěji se jedná o porozumění subjektivním vlivům na přijímání organizačních změn, porozumění vzniku a možnostem eliminování psychologických bariér ke změnám a stavům prožívání jedince v průběhu zavádění změn. Je známo, že na (ne)přijímání organizačních změn se významně podílí několik faktorů subjektivní povahy, mezi které patří zejména: vnímání a vyhodnocování přínosu změny pro pracovníka, dosavadní zkušenosti s realizací změny v organizaci, vnímání vývoje ve svém oboru, osobnostní zaměření související s akceptováním životních změn, akceptování názorů a postojů respektovaných autorit, vlastní profesní sebevědomí a důvěra ve vlastní síly.
Rezistence a bariéry psychologické povahy jsou nejčastěji vyvolávány a podporovány takovými skutečnostmi, jako jsou: možné nepříznivé ekonomické a sociální důsledky změny pro jedince, obavy z nezvládnutí nových požadavků, ohrožení dosavadního rozvoje kariéry, ztráta významu dosavadních odborných znalostí a zkušeností, změna navyklých a spolehlivých postupů, ztráta pocitu jistoty a bezpečí, ztráta sociálního zázemí vytvořených sociálních vztahů, únava z dosavadních změn nebo předchozí špatná zkušenost s implementací změn. Četné studie jsou věnovány také emocionálnímu prožívání změn u zaměstnanců.
Např. Conner (1998) se zabýval průběhem reakcí pracovníků na změny. Sledoval dvě prožitkové linie: pozitivní emocionální odpovědi na změnu a negativní emocionální odpovědi. S trochou nadsázky nachází u pozitivního vývoje emocí v průběhu implementace změny následující fáze: neinformovaný optimismus – informovaný pesimismus – nadějný realismus – informovaný optimismus – přijetí a „zažití“ změny. Negativní emocionální odpovědi na změnu procházejí podle autora následujícími fázemi: úvodní imobilizace – odmítání změny – zlost – vyjednávání příznivějšího stavu – prožívání deprese – testování nového stavu – přijetí a „zažití“ změny.
MANAŽER A ORGANIZAČNÍ ZMĚNY
Jak již bylo v úvodu zmíněno, nejsou pochybnosti o tom, že
manažeři jsou v organizaci významnými aktéry změn.
Mohou se nacházet
ve dvou pozicích – jednak sami změny iniciují a řídí, jednak garantují a odpovídají za úspěšnost změn, které vyplývají z rozhodnutí nadřízených složek či orgánů.
V prvém případě se těší větší autonomii v zasahování do procesu implementace změny, v druhém případě bývají součástí širšího týmu, který připravuje, realizuje a vyhodnocuje úspěšnost zavádění změny. Jestliže je manažer v pozici uživatele změny, kterou realizuje odborný tým specialistů, pak bývá jeho pozice dosti náročná. To proto, že v první fázi se sám musí seznámit s podstatou změny, s jejími atributy a nároky, sám musí subjektivně změnu zpracovat a motivačně se vyladit, aby mohl v druhé fázi vést svůj tým k aktivnímu přijetí změny. Je nasnadě, že
jestliže se manažer neztotožní s potřebou změny a má četné výhrady k jejím různým aspektům, pak snadno přenese svůj odmítavý postoj na vedenou pracovní skupinu.
Aktivní účast manažera v procesu implementace organizační změny je žádoucí v průběhu uskutečňování řady fází, jimiž tento proces musí projít. Ve stručném přehledu lze stanovit některé klíčové aktivity, v nichž je žádoucí aktivní participace manažera:
1.
Přípravná fáze implementace změny:
analýza „výchozího stavu“ vedeného týmu z hlediska profesní struktury, kvalifikační úrovně a dosavadních pracovních zkušeností;
odhad předpokládaného postojového a motivačního vyladění pracovníků vůči změně;
zajištění potřebné úrovně informovanosti své skupiny o změně (význam změny, její podstata, průběh a konečný stav).
2.
Realizace změny:
zajištění včasné a kvalitní odborné průpravy;
příprava a využití podpůrného systému stimulace pracovníků;
vytvoření podmínek pro aktivní participaci svého týmu na zavádění změny.
3.
Kontrola a vyhodnocení průběhu zavádění změny:
posuzování pracovní kázně a úsilí (odráží vztah a důvěru ve změnu);
sledování a vyhodnocování stability, resp. fluktuace a absence pracovníků jako reakce na (ne)úspěchy implementace změny.
Z dosavadní praxe vyplývá, že podcenění přípravy pracovníků na změny, nevěnování se sociálním a psychologickým aspektům změny a spoléhání na autoritativní rozhodování od „zeleného stolu“ není ten nejvhodnější (ani nejefektivnější) přístup. Spíše vede k řadě zjevných nebo skrytých problémů, ke zpomalení procesu implementace a k prodloužení periody zkušebního období.
LITERATURA
CONNER, D. R. Managing at the Speed of Change. New York: J. Wiley, 1998.
DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005.
GILLERNOVÁ, I., KEBZA, V., RYMEŠ, M. a kolektiv. Psychologické aspekty změn v české společnosti. Člověk na přelomu tisíciletí. Praha: Grada Publishing, 2011.