Řídit ostatní a ještě sám sebe? Kde na tohle má vzít ředitel jako vedoucí pracovník (a nejen on) vlastně čas? Nejde to tak nějak samozřejmě? A musíme o sebeřízení vůbec přemýšlet? Takové otázky vás možná napadnou při přečtení nadpisu tohoto článku. Jenže nejen článek, ale dokonce kniha s tímhle názvem už jednou vyšla, a to v roce 2012. A o tom, že ředitelům není sebeřízení lhostejné, svědčí fakt, že se právě do tisku připravuje její druhé vydání. Co v něm najdete?
Sebeřízení vedoucího pracovníka ve školství
Mgr.
Irena
Trojanová
Ph.D
Publikace obsahuje tři základní části: sebepoznání, práci s časem a problematiku stresu a syndromu vyhoření.
"Sebepoznání pomáhá školským manažerům k dotváření a zpřesňování obrazu o sobě samém." Tak začíná svou kapitolu první z nás autorek Michaela Tureckiová. Cílem její kapitoly je ukázat, a to nejen řediteli školy, jak si vytvořit realistický obraz o sobě samém a tím rozvinout svoji osobnost. V této části knihy se také dočtete o temperamentu a můžete se zamyslet nad tím, jaký typ temperamentu jste. Pokud nejste často očekávaný sangvinik, nezoufejte a přečtěte si následující příklad, který je jedním z mnoha v knize uváděných.
Nejen mezi řediteli škol, ale obecně mezi manažery je za optimální považován sangvinický typ temperamentu. Proto byl vybrán i jako příklad. Jako každý jiný typ má své kladné, ale i záporné stránky. K uváděným pozitivům sangvinika patří například to, že miluje společnost. Je citový, dokáže přeměnit každou práci v legraci. Nachází v životě spoustu vzrušení a dokáže své zážitky zajímavě a pestře vyprávět. Je vždy vstřícný a optimistický, zbožňuje přítomnost ostatních. Nemusí mít více talentu než ostatní, ale zřejmě si užívá více legrace. Jeho charisma a překypující osobnost k němu neustále přitahují lidi. Zatímco ostatní povahy pouze mluví, sangvinik vypráví příběhy. Nejsnadnější způsob, jak jej objevit, je zjistit, kdo v kterékoliv skupince lidí mluví nejčastěji a nejhlasitěji. Touží být středem pozornosti a díky svému vypravěčskému talentu je duší společnosti. Je bezprostřední a otevřený, překypuje optimismem a nadšením téměř nad vším. Bez váhání umí nabídnout svou pomoc, nedomýšlí však důsledky své ochoty. Je tvůrčí a neustále produkuje nové vzrušující nápady. Přitahuje a inspiruje ostatní svou energií a nadšením. Umí začít hovor s každým, kdo je po ruce, a hned se stane vaším přítelem.
K uváděným negativům sangvinika patří, že většinou nic nedotáhne do konce a nedokáže pochopit, že by měl nějaké zásadní povahové vady. Příliš mluví, je rozvláčný a často přehání. Je málo vnímavý k ostatním, přehnaně se zaobírá sám sebou, je egocentrický. Neumí naslouchat. Protože neumí naslouchat a nemá zájem, nepamatuje si přesně jména. Jako přítel je nestálý a zapomnětlivý, jelikož přátel má příliš mnoho. Skáče lidem do řeči a často odpovídá za ostatní. Málokdy dodělá práci ve stanoveném termínu.
Kapitolu pak uzavírá část věnovaná vizi, která vlastně tvoří můstek k další kapitole, věnované práci s časem. V ní se vize konkretizuje v cílech a opět zde najdete řadu konkrétních příkladů.
Nově nastoupivší ředitel si jako dlouhodobý cíl v rámci své koncepce rozvoje vytkl omlazení a zajištění plné kvalifikovanosti pedagogického sboru. Jako milník si v prvním roce ve své funkci vymezil získání mladého absolventa oboru anglický jazyk a získání kvalifikace pro jednu vychovatelku. Do jednotlivých měsíců si pak naplánoval oslovení fakult a jednání se zřizovatelem o možnosti služebního bytu (získání absolventa) a také hospitace u nekvalifikovaných vychovatelek, vytipování vhodné uchazečky a nalezení školy poskytující vzdělávání mimo její přímou pedagogickou činnost, aby nemuselo docházet k zastupování
.Stanovení cílů se opírá o analýzu času a následně se využívají různé nástroje řízení času. Kromě příkladů a věcí k zamyšlení nabízí kapitola řadu jednoduchých testů, které vám pomohou určit případné rezervy v zacházení s časem. Závěr kapitoly je věnován delegování, tedy předávání odpovědností a pravomocí na podřízené pracovníky. I to je nástroj řízení času, který ale ředitelé často opomíjejí z důvodu své konečné odpovědnosti. Pokud však dodržíte postup navrhovaný v knize a vyberete správné pracovníky, na které můžete věci přenést (ideálně pilíře, a nikoliv rozbušky - podrobněji v knize), delegování vám ušetří spoustu práce a ještě budete motivovat své podřízené. Každopádně doporučuji v souladu s jedním z citovaných autorů: "Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji" (Šuleř, 2008).
Poslední kapitola je nejen informační, ale také hodně preventivní. Autorka Barbora Riedl Černíková se syndromem vyhoření dlouhodobě zabývá a její praxe v této oblasti se promítá do samotného textu. Úvod kapitoly se věnuje stresu a syndromu vyhoření, opět zde najdete řadu příkladů a i testy, které vám napoví, jak si v této oblasti stojíte (zde uvádím na ukázku prvních šest otázek testu, jejich zbytek i hodnocení najdete v knize.
-
Je vám často do pláče?
-
Často se rozčílíte a křičíte na své blízké a spolupracovníky?
-
Trpíte nespavostí?
-
Jste neklidný/á, koušete si nehty či si neustále pohráváte s vlasy?
-
Nedokážete se soustředit a těžko se rozhodujete?
-
Stále obtížněji komunikujete s lidmi?
Nezoufejte, i když odpovídáte většinou ano - ve třetí kapitole najdete i příklady prevence syndromu vyhoření, a pokud se jimi budete řídit, určitě vše zvládnete.
Všechny tři kapitoly, jak už jsem avizovala, doprovází řada příkladů, námětů k zamyšlení, cvičení i testů. Knihu můžete číst "vzorně" postupně, ale také je možné vybrat si jen jednu kapitolu, oblast, která je pro vás momentálně prioritní a potřebujete se nad ní zamyslet. Záleží prostě na vás - stejně tak jako vaše sebeřízení. Nakladatelství Wolters Kluwer vám nicméně podává pomocný nástroj, který je ověřený praxí.
Milé kolegyně, milí kolegové, přeji vám hodně elánu a naší knize, společně s dalšími autorkami, šťastnou a rychlou cestu na váš stůl.
ZDROJE
-
ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4.