Vedení

Odejít z funkce ředitele školy není jednoduché rozhodnutí. Někteří ředitelé, kteří se k tomuto kroku odhodlají, za sebou mají měsíce či roky přemýšlení, hledání cest, jak zvládnout tlak, překonat obtíže a zachovat si energii i smysl pro práci. Co však bývá oním zlomem, kdy se rozhodnou odejít? A jak své rozhodnutí prožívají?

V minulém dílu jsme se zaměřili na to, jak vytvořit funkční tým pro promýšlení změn školního vzdělávacího programu v souvislosti se změnami RVP. Upozornili jsme na důležitost správného složení a vedení týmu. Nyní se posuneme dál – k tomu, jak tým rozhýbat, jak začít bezpečně sdílet zkušenosti a jak zorganizovat diskusi, která bude směřovat k hledání konkrétních návrhů a prvních úprav.

Na první pohled to může být překvapivé, ale neverbální způsob komunikace má často větší vliv na úspěch než verbální (obsahová) složka sdělení. Z pohledu evoluce je však jazyk poměrně novým nástrojem – dříve lidé spoléhali na signály jako mimika, gesta nebo tón hlasu, které vyjadřovaly emoce, zájem nebo dominanci. Tyto staré vzorce chování dodnes ovlivňují, jak spolupracujeme a rozhodujeme se. Představme si tlupu lidí u ohně, kteří řeší problém – ti, kdo aktivně přispívají a dávají najevo souhlas či nesouhlas, pomáhají skupině lépe se rozhodnout. Naopak ti, kdo mlčí nebo neprojevují zájem, snižují kvalitu společného úsudku. Neverbální komunikace tak zůstává klíčovým prvkem týmové spolupráce odnepaměti.

Rozhovor s Ondřejem Neumajerem, vedoucím oddělení Digitalizace ve vzdělávání v Národním pedagogickém institutu ČR, o digitálním pedagogickém leadershipu.

Jak vypadá učící se škola v každodenní praxi? Když ředitel vytvoří prostor pro důvěru, spolupráci a profesní růst, začíná skutečná transformace. Školy, které změnu vnímají jako společnou cestu, ukazují, že učící se kultura má konkrétní dopad – na výuku, vztahy i myšlení lidí.

V úvodní části našeho seriálu (Řízení školy 9/2025) jsme zdůrazňovali, jak je důležité přijmout změnu a připravit si jednotlivé kroky pro její realizaci. V dnešní části se zaměříme na to, jak vytvořit tým řídící změnu a jak změnu v rámci porady oznámit.

„Dobrý leader se musí naučit být nejprve dobrým následovníkem.“ Souhlasíte? Ne tak rychle! Takový předpoklad se zdá být logický, jenže tato rovnice ne vždy platí. Jako by disciplína, loajalita a pokora v roli podřízeného automaticky předznamenávaly kvalitní manažerské schopnosti. Role následovníka a role leadera vyžadují odlišné kompetence, způsoby myšlení i postoje k riziku. Dobrý následovník se orientuje v rámci daného systému, plní instrukce, zachovává věrnost hodnotám – což jsou cenné kvality. Ale vedení znamená více než schopnost následovat – vyžaduje vizi, rozhodnost, schopnost pracovat s nejistotou, nést odpovědnost za druhé a někdy jít proti proudu. Mnoho lidí, kteří byli skvělí v roli vykonavatele, selže v roli vedoucího. Není ostuda být výborným členem týmu, který netouží po vedení. A není pravidlem, že skvělý podřízený bude i skvělým vedoucím.

V základních školách sílí tlak na učitele. Pracovní nároky se zvyšují, počet kvalifikovaných pedagogů klesá a zátěž těch, kteří ve školách zůstávají, neustále narůstá. Nová longitudinální studie ukazuje, že pro stabilitu učitelského sboru je klíčová nejen prevence syndromu vyhoření, ale také cílená podpora pracovní schopnosti učitelů.

Šárka Michlová je sedmým rokem zástupkyní ředitele pro MŠ Větrník v Nymburce. Zejména školní zahrada prošla pod jejím vedením zásadní proměnou a slouží dnes jako inspirace pro školy z širokého okolí. Tajemná zákoutí, vlastní rozhledna či vodní prvky ale neslouží jen dětem – právě zahrada se stala jedním z nástrojů k vybudování spolupráce s rodiči.

Redakce Speciálu pro ZUŠ se rozhodla, že po delším čase obnoví rubriku, ve které postupně představuje jednotlivé představitele současné reprezentace Asociace. Čtenáři se tak mohou seznámit s jejich postoji, stanovisky, plány a prioritami, se kterými do Rady přicházejí. Jako prvního člena Rady AZUŠ ČR jsme oslovili předsedkyni Zlínského kraje, výkonnou ředitelku paní Ivonu Křivánkovou, která je rovněž členkou správní rady Nadačního fondu Magdalény Kožené a ředitelkou Základní umělecké školy v Kroměříži.

V prostředí, kde se od lídrů očekává rozhodnost, autenticita a odvaha, se stále častěji objevuje tichý sabotér výkonu: FOPO – Fear of People’s Opinions. Strach z toho, co si o nás myslí ostatní, není jen osobní slabost. Je to systémová překážka, která ovlivňuje rozhodování, inovace i kulturu týmů. Manažeři, kteří se příliš soustředí na to, jak budou jejich rozhodnutí vnímána, často nevolí to nejlepší řešení, ale to nejméně kontroverzní. Zaměstnanci, kteří se bojí projevit názor, nepřinášejí nové myšlenky. A týmy, které se snaží „vypadat dobře“, místo aby pracovaly efektivně, ztrácejí smysl pro cíl. Když dáváme větší váhu názorům druhých než vlastnímu úsudku, neřídíme svůj život ani svou práci – necháváme je řídit ostatními. V práci, ale i v osobním životě tak FOPO může rychle zadusit náš lidský potenciál.

Rodičů, kteří se zajímají o vizi a strategii školy nebo o inovace ve vzdělávání, je podle ředitele pražské ZŠ Hanspaulka Ondřeje Bárty hodně. Klíčové je s nimi správně komunikovat. A to nejen o velkých systémových změnách, jako je zavádění nového kurikula nebo změna pohledu na hodnocení, ale prakticky o všem. Rozhovor s ním vedla Klára Bezděková, která se v Národním pedagogickém institutu ČR věnuje podpoře vedení škol. S O. Bártou se znají ze vzdělávacích akcí zaměřených na pedagogický leadership, a tak si v rozhovoru tykají.

Už téměř patnáct let sdílí své myšlenky o vedení škol v pravidelných textech na stránkách časopisu Řízení školy. Pro mnohé je Jan Voda inspirací, ukazuje, jak o ředitelování přemýšlet jinak – s větší hloubkou, pokorou a lidskostí. V rozhovoru vypráví nejen o tom, jak jeho texty vznikají a jak mu psaní pomáhá zvládat náročné situace, ale i o vnitřních zápasech, proměnách a naději, kterou chce svými slovy předávat. Otevírá témata, která se dotýkají nejen práce školních leaderů, ale i osobního zrání, pochybností a odhodlání jít dál. I tehdy, když cesta není jasná.

Postup na vyšší manažerskou pozici s sebou zpravidla nepřináší jen prestiž a větší pravomoci, ale i zcela nové výzvy. Ocitáte se v prostředí, které vyžaduje dovednosti, jež si teprve musíte osvojit, a zároveň čelíte rozšiřující se agendě, rostoucímu tlaku i zodpovědnosti. Právě toto přechodové období bývá zlomové: přirozená nejistota z nových situací se může snadno proměnit v pochybnosti, zda do nové role skutečně patříte. Místo zdravého růstu se v hlavě začnou ozývat otázky: „Zasloužím si to?“, „Co když zklamu?“ Taková nejistota se často stává tichým společníkem profesního postupu – přítomným, avšak málokdy otevřeně pojmenovaným.

Fúze, spojení, sloučení. Slova, která evokují Excel, zřizovatele, tabulky. V realitě škol to ale znamená něco jiného: střet identit, příběhů a vztahových map. Slučování škol není primárně organizační akt. Je to hluboká změna, která zasahuje limbický systém každého z nás. Slučování škol je možná to největší, co ředitel za svou kariéru zažije. A přesto to může být krásné. Pokud spojení škol nepovedeme jako administrativní fúzi, ale jako společný vznik nové komunity.

Do školství vstoupil jako jeden z nejmladších učitelů, o několik let později se stal jedním z nejmladších ředitelů. Jan Voda, dnes ředitel základní školy FOSTRA Elementary, v rozhovoru s mimořádnou otevřeností mluví o tom, co se za téměř třicet let v praxi naučil – o naléhavosti učitelského poslání, nutnosti dobře „prožít“ každou hodinu i o tom, že největším úkolem školy je děti chránit, inspirovat a připravit je na svět. Mluví ale i o pochybách, o krizích, o tom, co by dnes řekl svému mladšímu já. Celým rozhovorem prostupuje hluboké přesvědčení, že učitelství je služba a především viditelná láska k dětem, která Jana Vodu provází po celou jeho profesní dráhu. Právě takové osobnosti dnes školství potřebuje.

V odpovědích na otázku „Jaké rozhovory jsou pro vás nejtěžší?“ se téma zpětné vazby objevuje neustále. Lidé zmiňují, jak náročné je dát upřímnou zpětnou vazbu, i když dobře vědí, že je potřeba. Vyprávějí o problémech s výkonem podřízených, které zůstávaly dlouho neřešené, a přiznávají, že když se konečně odhodlali něco říct, málokdy to dopadlo dobře. Kolega byl zaskočený, reagoval obranně, byl zklamaný nebo zraněný – a rozhodně ne motivovanější. Když se pak sečte náročnost samotného kroku dát zpětnou vazbu s tím, jaký má často negativní dopad, člověk si snadno řekne: Má to vůbec smysl?

Ředitel naživo je dvouletý akreditovaný vzdělávací program pro dvojice/trojice z vedení škol. Je určen pro ředitele základních a středních škol a jejich zástupce, kteří mají motivaci pracovat na tom, aby se děti v jejich školách učily naplno a s radostí, a chtějí své zkušenosti sdílet. V sérii rozhovorů si v letošním školním roce povídáme s absolventy programu o využití získaných znalostí a dovedností ze vzdělávacího programu v životě školy. V dnešním rozhovoru se zaměříme na první speciální školu, která do programu vstoupila.

Když v roce 2023 ChatGPT 3.5 vstupoval na scénu, sliboval školám zářnou budoucnost plnou personalizovaného vzdělávání, predikce výsledků žáků a efektivnější správy školy. Nyní, na jaře 2025, jsme se zeptali několika ředitelů a členů vedení škol, jak jim AI skutečně pomáhá v každodenní práci. Jejich zkušenosti ukazují, že umělá inteligence se pro ně stala důležitým pomocníkem – nikoli však univerzálním všelékem.

Když přicházíte do školy jako nová ředitelka, nový ředitel nebo vedoucí pracovník, vstupujete do prostředí s vlastními pravidly, zvyklostmi a neviditelnými silami, které formují každodenní život. Tato kultura tu byla dávno před vámi a má obrovský vliv – ovlivňuje, jak lidé komunikují, jak se rozhodují a jak reagují (nebo také nereagují) na změny.