Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů?

Vydáno: 5 minut čtení

V minulém díle našeho seriálu jsme se zabývali personálním obsazením metodických sdružení a předmětových komisí, souhrnně vzdělávacích týmů. Zmínili jsme i jejich vedoucího / předsedu / pedagogického lídra. Pojďme se dnes podívat na jeho výběr a náplň činnosti.

Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů?
4. část – náplň činnosti vedoucích vzdělávacích týmů
Mgr.
Irena
Trojanová
Ph.D.
ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala v Praze
Kdo by měl být vedoucím týmu? Aby ředitel školy pověřil vedením metodického sdružení nebo předmětové komise toho nejlepšího, musí dobře znát schopnosti svých pedagogů i jejich ochotu podílet se na směřování školy. Jiří Plamínek (2008) shrnuje obě položky do následujícího schématu:
Ochota pracovníků chce snaživci pilíře
nechce příživníci rozbušky
    neumí umí
    schopnosti pracovníků
Ideální je, aby potenciální vedoucí metodického sdružení nebo předmětové komise byl pilířem školy. Pilíř má potřebné znalosti i snahu a ředitel školy se na něj může zcela jistě spolehnout. Vhodnými kandidáty jsou i snaživci, kterým chybí dovednosti pro vedení lidí, ale tento nedostatek vyřeší vzdělávání nebo příklad a interní mentorink ředitele školy. Rozhodně se ale vedoucí musí pohybovat v oblasti příznivých postojů, tedy v oblasti pozitivní ochoty.
Hroník (2008) přidává k těmto dvěma významům ještě třetí dimenzi – „mohu“ – a definuje tak
kompetentního pracovníka
ve smyslu „mohu“ (udělat danou věc,
legislativa
mi to umožňuje) – „umím“ (uskutečnit danou činnost, mám k tomu potřebné znalosti a dovednosti) a „chci“ (ze svého vlastního přesvědčení tuto aktivitu vykonat).
Plamínkovo i Hroníkovo schéma je dobrým základním orientačním východiskem pro výběr vedoucího metodického sdružení nebo předmětové komise, nicméně není dostatečně popisné. Řešení nabízí
kompetence
, známé především z rámcových a školních vzdělávacích programů, ale již dříve popsané v manažerské literatuře. „Kompetence je množina chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl.“ (Kubeš, Spillerová a Kurnický, 2004)
.
Hierarchický model struktury
kompetence
(Veteška, Tureckiová, 2008) pak vypadá následovně:
Pro praxi je důležité poznat, zda potencionální vedoucí týmu má (nebo je předpoklad, že bude mít) danou kompetenci. Abychom to poznali, je nezbytně nutné – viz poslední patro modelu – popsat konkrétní chování demonstrující danou kompetenci. Potřebné
kompetence
se sestavují do kompetenčního modelu. „
Kompetenční model
obsahuje jednotlivé
kompetence
, které jsou vybrané ze všech možných a uspořádané podle nějakého klíče.“ (Hroník, 2007) Volba kompetencí je záležitostí té které konkrétní školy, inspiraci přináší odborná literatura. Příkladem ze školského prostředí je následující kompetenční model vedoucích metodických sdružení a předmětových komisí (Trojanová, 2014):
Jednotlivé
kompetence
v kompetenčním modelu je potřeba, jak už bylo zmíněno dříve, popsat pozorovatelným chováním. Vezměme jako příklad manažerské
kompetence
, které budou vedoucího týmu odlišovat od řadového pedagoga (Trojanová, 2014):
Název kompetance Pozorovatelné chování vedoucího týmu
Plánování Umí určit cíle svého vzdělávacího týmu a ověřit je pomůckou SMARTER. Na základě určených cílů sestaví roční plán svého týmu a ten následně konkretizuje v krátkodobých plánech. Plány po jejich naplnění vyhodnocuje a zprávu předává řediteli školy.
Hodnocení Dokáže v rámci navštívené vyučovací hodiny objektivně sledovat činnosti učitele uvedené v hospitačním protokolu a vytvořit z nich potřebný závěr. Závěr pak rozebere s dotyčným vyučujícím na hospitačním pohovoru. Závěry své hodnotící činnosti za jeden školní rok umí vhodně zformulovat a předat řediteli školy.
Vedení porad Připraví, řídí a vyhodnotí poradu a uplatňuje přitom zásady správného vedení porady. Porady svolává podle plánu porad daného vedením školy s odpovídající náplní, v případě potřeby organizuje další porady.
Podle kompetenčního modelu může ředitel školy vybírat vedoucí týmů v případě, že je již viděl nějakou manažerskou činnost vykonávat (organizace určité akce). Každopádně lze kompetenční model využít pro hodnocení i sebehodnocení. Pokud je
kompetence
dostatečně popisná, lze dokonce hodnocení škálovat (2 – 1– 0 bodů). Např. u
kompetence
„vedení porady“: 2 body – vedoucí naplňuje kompetenci v celé šíři; 1 bod – vedoucí připraví poradu, ale neřídí ji podle zásad správného vedení (nedělá zápis, nedodržuje časový limit);0 bodů – porady nejsou realizovány.
Vytváření kompetenčního modelu je ideálně záležitostí vedení školy a vedoucích metodických sdružení a předmětových komisí a nakonec možná i všech učitelů. Vedoucí pak může svou činnost vykonávat podle předem nastaveného obsahu (byť kreativita zaměřená správným směrem je vítaná) a podporovat tím činnost vedení školy. V příštím díle seriálu zmapujeme ještě jednu důležitou oblast, a tou je podpora vedení školy. Do té doby přeji hodně elánu!
ZDROJE
*
HRONÍK, F. a kol.
Kompetenční modely. Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích
. Brno: MotivPress, 2008.
*
HRONÍK, F.
Hodnocení pracovníků
. Praha: Grada Publishing, 2007.
*
KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D. a R. KURNICKÝ.
Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů
. Praha: Grada Publishing, 2004.
*
PLAMÍNEK, J.
Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu
. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2008.
*
TROJANOVÁ, I.
Ředitel a střední management školy. Průvodce pro ředitele a střední management ZŠ a SŠ
. Praha: Portál, 2014.
*
VETEŠKA, J. a M. TURECKIOVÁ.
Kompetence
ve vzdělávání
. Praha: Grada Publishing, 2008.

Související dokumenty

Pracovní situace

Spolupráce pedagogických pracovníků
Začínající učitelé
Akreditace vzdělávacích programů v systému DVPP
Osoby oprávněné jednat jménem školy podle NOZ
Školy s rozšířenou výukou
Krizový plán jako součást interní dokumentace školy
Bezpečnostní plán jako součást interní dokumentace školy
Školní řád - pomůcka pro ředitele škol při jeho tvorbě
Některé problémy spojené s pořádáním „školky v přírodě“
Spolupráce školy s obecním úřadem, informování jiné základní školy, informování OSPOD
Řízení zařízení školního stravování (školní jídelny, vývařovny, výdejny)
Školní stravování
Přihlašování ke stravování a odhlašování ze stravování
Dietní stravování
Závodní stravování
Stravování „cizích strávníků“
Správní řízení související s poskytováním školního stravování
Podmínky vzniku pracovního poměru, BOZP, hygienické požadavky (v zařízení školního stravování)
Objednávky pro zařízení školního stravování z hlediska zákona o registru smluv
Školní poradenské pracoviště (ŠPP)

Poradna

Povinnost zaměstnavatele dát výpověď zaměstnanci pro nesplnění předpokladu odborné kvalifikace
Prodloužení zkušební doby
Bezúhonnost před uzavřením pracovního poměru
Mimořádná lékařská prohlídka při dlouhodobé pracovní neschopnosti
Úvazek
Kvalifikace
Důchod
Cestovní náhrady
Lesní školka

Články

Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů? 5. část - role ředitele školy
Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů? 3. část - výběr členů vzdělávacích týmů
Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů? 1. část - od minulosti k současnosti
Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů? 2. část - Co od vzdělávacích týmů vlastně očekáváme?