Ke správnému rozhodnutí vede cesta po visutém laně

Čtyřhodinové čekání na zpožděný vlak z Manchesteru do Londýna se ukázalo být šťastnou okolností, která v roce 1990 přivedla mladou, začínající autorku na začátek příběhu o chlapci, jenž se stal žákem školy pro čaroděje. Nečekaný záblesk z nebe jí a mnoha dalším lidem obrátil život naruby. David Radcliffe, filmový Harry Potter, se stal ve svých 14 letech nejmladším milionářem na světě. Z Rowlingové, která byla v té době nezaměstnaná a žila ze sociálních dávek, udělal příběh dolarovou miliardářku, dvanáctou nejbohatší ženu v Británii a 48. nejvlivnější celebritu na světě v roce 2007. Životopis J. K. Rowlingové by sám o sobě mohl být vydatným námětem na článek, jak vydělat svůj první milion; nás však dnes na celém příběhu zajímá jiná skutečnost: předtím než konečně prodala autorská práva na Kámen mudrců nakladatelství Bloomsbury, obešla Rowlingová bez úspěchu 12 jiných redakcí! Z jednoho nakladatelství jí dokonce jízlivě vzkázali, že desky, ve kterých jim text odevzdala, se nevejdou do obálky.¹⁾

Bloomsbury Publishing se v té době nacházelo ve stísněných kancelářích na náměstí Soho a dětskou literaturu začalo vydávat teprve od června 1994. Ředitel Nigel Newton si vzal ukázku textu domů, ale místo toho, aby se s ním usadil sám, jej dal své dceři. O hodinu později přišla Alice ze svého pokoje: „Tati, tohle je mnohem lepší než cokoliv jiného.“ „V následujících měsících mě otravovala a otravovala, chtěla vědět, co bude dál,“ uvedl Newton²⁾. O osudech potterovské série tak v koncovce rozhodla osmiletá holčička a šek na 2 500 liber, které Bloomsbury Rowlingové vyplatilo, se stal jednou z nejprozřetelnějších investic v historii knižního vydavatelství. Co přineslo Newtonovi obrat v miliardách liber, byla jeho ochota dát na názor své dcery – úplného outsidera literární kritiky, avšak typické představitelky cílové skupiny čtenářů. První Rowlingové kniha byla vydána v červnu 1997 – zbytek už známe všichni.

Příběh Rowlingové je sice poněkud extrémní, dobře však ilustruje dvě skutečnosti, na které se v tomto článku zaměříme:

Rozhodování je proces volby mezi více (alespoň dvěma) variantami, přičemž rozhodovatel přirozeně usiluje o nejlepší možné rozhodnutí (např. odkoupit autorská práva na knihu a vsadit na její úspěch u čtenářů). Ve vztahu k důsledkům zvolené varianty v budoucnosti se pak mluví o „úspěšném“, „správném“, „dobrém“ rozhodnutí (jako bylo to Newtonovo). Závažnost rozhodování tedy spočívá především v tom, že konečné rozhodnutí zásadním způsobem ovlivní naši budoucnost (např. miliardové obraty vydavatelství), stejně jako mnohá minulá rozhodnutí představují omezení v naší současnosti.

Právě existence alternativních možností vyvolává vnitřní napětí (konflikt). Jeho podstatou je nevyhnutelný fakt, že v reálných rozhodovacích situacích člověk disponuje pouze omezeným rozsahem informací (např. kdo je Rowlingová, o které do té doby nikdo neslyšel), má limitovanou kapacitu řešit dilemata i nedostatečné zdroje k pečlivému hledání a hodnocení všech variant. Navíc je většina našeho rozhodování určitou směsicí prvků jistoty, nejistoty a rizika.

Důsledky rozhodnutí totiž nejsou předurčeny pouze rozhodnutím samým, ale současně i mnoha dalšími faktory, které nemůže rozhodovatel buď zcela, nebo alespoň zčásti ovlivňovat. Pro popis těchto neznámých externích faktorů se používá termín stav světa (state of the world, state of nature). Kdyby rozhodovatel věděl, který stav světa nastane (např. že Harry Potter bude naprostý bestseller), mohl by s jistotou předvídat důsledky všech svých rozhodnutí a podle toho zvolit nejlepší akci.

V případě rozhodování za jistoty (tzn. že rozhodovatel s jistotou ví, který stav světa nastane) zaručuje kvalitní rozhodnutí vždy příznivé výsledky realizovaného rozhodnutí. Velmi často ale rozhodovatel neví, který stav světa nastane (budoucnost teprve tvoříme), a může si jen domýšlet, které stavy světa jsou možné. V praxi tak obvykle pracujeme s větší či menší mírou rizika, a tudíž i nejistoty.

Do třetice, rozhodování nelze redukovat na čistě racionální procesy, protože se v něm uplatňují též naše intuice (v případech nakladatelů, kteří Rowlingovou odmítli, fatálně selhala). Rozhodování je málokdy založeno výhradně na logických, vědomých operacích, ale má i svoji emoční dynamiku. A proto nás i poté, co bylo rozhodnutí učiněno, trápí pochybnosti o jeho správnosti. Paradox rulety našich životů je v tom, že v případě určitého vývoje rizikových faktorů může i nekvalitní rozhodnutí přinést dobré výsledky a naopak. A tomu říkáme „mít štěstí“.

Každý si vybaví řadu případů, ve kterých by si býval přál mít možnost pohlédnout do křišťálové koule, aby se mohl lépe rozhodnout. Ve školní praxi jsou to typicky například tyto situace:

V těchto a podobných případech zvažujeme značné riziko. A právě v tom spočívá jemné předivo rozhodovacího procesu. Nás však na situacích, v nichž je budoucnost slibná stejně jako nejistá, zajímá ještě druhý aspekt.

Sázky na nejslibnější nové nápady jsou klíčem k úspěchu nejen ve vydavatelstvích, ale ve všech organizacích, školy nevyjímaje. Předpovídat úspěch nových myšlenek je však, jak jsme si ukázali výše, obtížné a pracovníci zodpovědní za jejich výběr, obvykle na manažerských pozicích v organizaci, musejí vynikat v dovednosti rychle proniknout k jedinečné, originální podstatě návrhů a v jejich selekci podle šancí na úspěch u cílových odběratelů. Kreativita a inovace jsou v dnešním světě základem prosperity. Ale ani ty nejschopnější organizace nemohou investovat do každé nové myšlenky, kterou vytvářejí. Manažeři si musejí vybrat, které z nových nápadů dále realizovat a které odmítnout. Takové rozhodování je mimořádně obtížné, protože nové myšlenky jsou ze své podstaty odlišné od již existujících, a proto jejich potenciál nemůže být s jistotou znám, dokud nejsou plně implementovány a testovány na trhu. Z historie známe řadu dalších příběhů, v nichž manažeři nemoudře odmítli nové návrhy, které se následně ukázaly jako cenné a staly se z nich úspěšné inovační projekty.

Pro pochopení, jak se kreativní nápady stávají inovacemi, nám pomůže pohlížet na inovace jako na evoluční proces skládající se ze tří hlavních fází: variace, výběr a udržení (variation, selection, retention). V mnoha organizacích a průmyslových odvětvích jsou tyto tři fáze rozděleny do typických rolí: od tvůrců se očekává, že budou vytvářet nové a užitečné nápady (varianty), manažeři rozhodují, které z těchto myšlenek se uskuteční (výběr), a externí publikum určuje konečný úspěch všech realizovaných nápadů (udržení). Reakce publika na uskutečněné nápady je pak důležitou zpětnou vazbou, z které se tvůrci a manažeři učí. Nejinak je to u vás ve škole: učitelé (jako tvůrci) přicházejí s nápady (na školní akce, nákup pomůcek, výukové metody, návrhy na kurzy DVPP aj.) za vedením školy a vy jako manažeři některé odsouhlasíte a jiné zamítnete. Nakolik se pak návrh osvědčí, se často pozná z reakce rodičů a žáků (publikum).

Čtenáři pravděpodobně znají z teorie managementu Mintzbergův model deseti manažerských rolí³⁾, z nichž jedna je role podnikatele, zahrnující hodnocení a výběr nových myšlenek, které by organizace měla rozvíjet. Manažeři delegují práci generování nových nápadů tvůrcům, ale ponechávají si oprávnění ke konečnému rozhodnutí. Při rozhodování mezi nápady jsou manažeři náchylní ke dvěma typům chyb: jednak odmítají relativně dobré nápady, protože podcení jejich potenciální úspěch; jednak vybírají relativně špatné nápady na základě nadhodnocení jejich šancí uspět. Obě chyby mohou být nákladné: buď zanedbávají příležitosti k využití relativně dobrých nápadů, nebo promarňují drahocenné příležitosti a zdroje.

Ačkoli se mnoho manažerů vypracovalo do vedoucích pozic na základě předchozího úspěchu v roli tvůrců (např. ředitel ZŠ musí mít nejméně pět let učitelské praxe), jakmile se stanou manažery, často tráví více času hodnocením myšlenek ostatních než produkcí vlastních nápadů. Zaměřením na hodnocení jsou manažeři obvykle odříznuti od samotného tvůrčího procesu. To může být značný problém, neboť z teorie tvůrčího procesu víme, že vytváření a hodnocení nových myšlenek je zpravidla úzce propojeno. Když člověk tvoří nové myšlenky, vyžaduje to hledání nových asociací, kombinací nebo perspektiv, které mohou být užitečné, tzv. divergentní myšlení⁴⁾. Když však člověk nápady hodnotí, zapojuje naopak konvergentní myšlení, zahrnující důraz na kritéria, normy a logiku založenou na předchozích znalostech a zkušenostech. Takže když manažer zpravidla vstupuje do kreativního procesu až ve fázi hodnocení, je zde značné riziko, že se při předpovídání úspěchu nových nápadů bude příliš spoléhat na konvenční modely úspěchu. Tato teorie zřejmě vysvětluje zamítavé stanovisko 12 redakcí k rukopisu Rowlingové; je současně mementem pro všechny pracovníky odpovědné za schvalování nápadů druhých. Navíc byla tato profesní slepota manažerů rozpoznat příležitosti ve zcela nových nápadech i výzkumně potvrzena. Proto se nyní přesuneme z Bradavic do cirkusu.

V roce 2016 publikoval Justin Berg, profesor na Stanford Graduate School of Business, výsledky zajímavého výzkumného šetření, v němž ověřoval hypotézu, že tvůrci jsou při předpovídání úspěšnosti myšlenek druhých přesnější než manažeři. Výzkum situoval Berg – poněkud překvapivě – do prostředí cirkusu. Když se nad tím však více zamyslíme, dává takový výzkumný design naprostý smysl: cirkus jako svébytná složka zábavního průmyslu poskytuje ideální kontext pro studium prognóz úspěchu. Originalita a inovace jsou jádrem cirkusové show. Aby cirkus nalákal a uspokojil své obecenstvo, snaží se uvádět na jevišti taková čísla, která budou pro diváky nová, a tudíž překvapivá, a proto úspěšná. Zároveň jsou, stejně jako v dalších průmyslových odvětvích, tvůrci (tj. cirkusoví umělci) a manažeři (tj. cirkusoví režiséři, producenti a agenti) standardně rozděleni do oddělených rolí: je běžnou praxí, že kromě vlastního vystupování cirkusoví umělci (tvůrci) vymýšlejí nová čísla, která následně prezentují manažerům prostřednictvím formálních a neformálních konkurzů, aby předvedli svůj talent. Manažeři se pak rozhodnou, zda dané číslo do budoucích pořadů zahrnou.

Účastníky výzkumu bylo 339 cirkusových profesionálů (177 tvůrců, 120 manažerů a 42 zastávalo obě role) ze 43 zemí. Účastníci byli požádáni, aby sledovali online videa cirkusových vystoupení a předpovídali, jak úspěšná jednotlivá čísla budou u diváků. Každý účastník odhadoval reakci publika na deset videí, která byla náhodně vybrána z fondu 100 videí sestavených v rámci pretestu. Po zhlédnutí videí hodnotili účastníci originalitu videa pomocí stupnice. To umožnilo sestavit skóre a později ověřit, jak přesní účastníci byli při svém hodnocení.

Pro posouzení přesnosti prognóz účastníků výše porovnával Berg data s měřením úspěšnosti videí u publika. (Již dřívější výzkumy prokázaly, že ochota masy spotřebitelů investovat do nápadů na nové produkty je spolehlivým prediktorem následného úspěchu na trhu, a to ještě lepším než předpovědi expertů v oboru.) Celkem se do výzkumu zapojilo 13 248 diváků z řad široké veřejnosti, dohromady ze 117 zemí. Každý člen publika byl požádán, aby sledoval a ohodnotil jedno video, které bylo náhodně vybráno z fondu videí. Průměrně tak bylo každé video zhlédnuto a ohodnoceno 82krát.

Výsledek? Tvůrci byli statisticky výrazně přesnější než manažeři! Jaké poučení z tohoto výzkumu vyplývá? „Místo toho, aby manažeři byli výhradními strážci inovací, organizace by měly zapojit do výběru nápadů k implementaci také tvůrce. Snad nejlepšími soudci myšlenek druhých v organizacích jsou právě ti, kteří se sami trvale zabývají vytvářením vlastních nápadů,“ uzavírá profesor Berg.

Na konci našeho textu jsme dospěli k důkazům, že

Jakkoli manažer usiluje o dosažení racionálního rozhodnutí, vždy je limitován nedostatkem informací pro úplnou, vyčerpávající definici rozhodovacího problému, včetně skutečnosti, že vždy existuje horní hranice objemu informací, které je jedinec schopen uložit ve své paměti a myšlenkově s nimi operovat. Tyto limity omezují šance manažera přijímat optimální rozhodnutí. Tuto skutečnost ještě násobí fakt, že manažeři jsou zpravidla účastníky kreativní tvorby až ve fázi hodnocení. Pro větší vnímavost k potenciálním šancím na úspěch u předložených návrhů je výhodné, pokud manažer sám o sobě není odtržen od praxe a podílí se na generování inovativních nápadů (to podporuje tezi, že by ředitel školy alespoň částečně měl zůstat praktikujícím učitelem).

Naděje rozhodovacího procesu na správné rozhodnutí dále zvyšuje míra participace dalších účastníků, včetně zapojení tvůrců. Zvláště pro řešení špatně strukturovaných rozhodovacích problémů, kde je potřeba spojit informace, znalosti a názory více subjektů, neboť skupina přináší více pohledů na řešený problém. Účast pracovníků na řešení rozhodovacích problémů nejen zlepšuje společné porozumění problému, ale vede též k tomu, že lidé považují dosažené řešení za svoje spoluvlastnictví, což zvyšuje jejich angažovanost při realizaci tohoto rozhodnutí. Ředitel školy by proto neměl rozhodovat výhradně sám za sebe.

Konečně, zkušenost při řešení rozhodovacích problémů s sebou nese průběžné osvojování a prohlubování dovedností nezbytných pro kvalitní řešení rozhodovacích problémů. Rozhodovací proces je tedy současně procesem učení. A kde jinde mají být nejlepší podmínky pro učení než právě ve škole?