Systém podpory a vedení ředitelů škol aneb cesta k proměně řízení českých škol

Pod oficiální záštitou pana náměstka Jiřího Nantla a za účasti ředitele NPI ČR Iva Jupy a ústředního školního inspektora Tomáše Zatloukala vypracovala skupina popis celé tzv. = profesní dráhy ředitelů. V každé fázi navrhla jednotlivá krátkodobá i dlouhodobá opatření, která si kladou za cíl pomoci ředitelům začínajícím, podpořit ředitele ostřílené i motivovat ty nejzkušenější, aby vstupovali do mentorských rolí. Vize je jasná – zajistit, že ředitelé získají nástroje pro to, aby byli úspěšnými pedagogickými lídry.

MŠMT ČR, NPI ČR a ČŠI oficiálně Systém podpory a vedení ředitelů školy představily 30. 4. 2025 a zveřejnily jej na stránkách edu.gov.cz/reformy. Z navrhovaného Systému byly vybrány čtyři priority realizované v letech 2025 až 2027. Jsou jimi a (učící se komunity ředitelů, odborná profesionalizace zřizovatelů).

Čeští ředitelé a české ředitelky mají po učitelích největší vliv na kvalitu výuky – až 30 % toho, co se děti naučí, je ovlivněno kvalitou ředitelů. Nastavují kulturu a vizi skoly a vytvarejí podminky pro rust ucitelu, kterých za svou kariéru jeden ředitel ovlivní desítky až stovky.

Často jsou označováni za osamělé běžce, přitom na ně ale „padá“ obrovské množství odpovědnosti – více než 70 % rozhodnutí ve škole v Česku spadá do jejich (průměr zemí OECD činí 40 %¹⁾). Velké míře odpovědnosti bohužel neodpovídá míra systematické podpory – existují školy, kde si nový ředitel např. zajistí podporu zkušenějšího, ale zdaleka to není pravidlem a stát v tomto dlouhodobě nekoná komplexní kroky. Proto není překvapivé, že se čeští ředitelé v mezinárodním srovnání cítí jako jedni z nejméně připravených na výkon své funkce²⁾ a průměrně se do konkurzu hlásí dva uchazeči³⁾. Situaci nepěkně dokresluje i fakt, že ve funkci tráví ředitelé osobním profesním rozvojem a vzděláváním pouze 6 % svého času.⁴⁾

Všechna tato čísla ukazují na jediné – pokud se nezmění to, jak o ředitele pečujeme, statistiky budou dále odrážet tuto negativní realitu. Navrhované kroky v Systému podpory a vedení ředitelů se zaměřují na změnu tohoto trendu a mají přinést pozitivní dopad nejen na práci samotných ředitelů, ale také na učitele, zřizovatele a v důsledku i na kvalitu vzdělávání dětí.

Pracovní skupina pracovala s mapou profesní dráhy ředitele ( ), jejíž nákres vidíte na obrázku níže.

Mapa zahrnuje několik oblastí, na jejichž počátku stojí sdílená vize podoby celého Systému podpory ředitelů škol. Aby mohl být úspěšně realizován, aktéři musejí společné vizi rozumět, přijímat ji a spolupracovat na jejím dosahování. I proto bylo tolik zásadní, že u tvorby Systému byli politici, úředníci, zřizovatelé a ředitelé a jejich asociace i experti.

Ve spodní části mapky vidíme důraz na dva aspekty, s nimiž se v České republice dosud nepracuje dostatečně – sledování dopadu a pojmenování kvality. V rámci sledování dopadu je nutné zajistit, aby aktéři ve všech rolích a fázích procesu pravidelně vyhodnocovali vliv své činnosti na základě stanovené vize a předem daných kritérií. Těmi jsou např. výsledky v gramotnostech, wellbeing dětí, opakování ročníku, nedokončená školní docházka či úspěšnost přechodu na střední školy. Součástí jsou i nástroje, např. sebehodnotící dotazníky zaměřené na školní klima nebo hodnocení ředitelů zřizovateli.

Pojmenování kvality vyžaduje vytvoření kompetenčního rámce pro ředitele. Tento rámec se stává základem Systému a určuje, jak má kvalitní ředitel vypadat a jaké dovednosti musí mít. Měl by být především pedagogickým lídrem, realizovat vizi školy, motivovat a podporovat pedagogický sbor a aktivně sledovat dopad výuky na žáky. Právě na kompetenčním rámci v tuto chvíli MŠMT pracuje, aby mohl dát Systému pevné kořeny.

Oblasti graficky znázorněné uprostřed nákresu odkazují na samotnou profesní dráhu ředitele. Klíčová opatření se musejí zavést už ve fázi vyhledávání a přípravy – je potřeba začít systematicky budovat kandidátů a motivovat kvalitní uchazeče, např. vytvořit databázi a proces oslovování potenciálních kandidátů na ředitele školy s nabídkou výběrových řízení.

Výběrová řízení nyní každý třetí učitel nepovažuje za férová.⁵⁾ A to se musí změnit. V rámci konkurzů je nutné vybírat na pozice ředitelů kandidáty s nejlepšími předpoklady stát se pedagogickými lídry. Zásadní je během konkurzů role kompetenčního rámce – právě díky popsaným kompetencím bude možné hodnotit kandidáty transparentně. Vedle toho bude důležité nezapomenout ani na posouzení vhodnosti kandidáta v rámci aktuálního kontextu regionu a potřeb konkrétní školy. Zároveň je důležité spojit kompetenci výběru ředitele s odpovědností za jeho dlouhodobé vedení (poskytování zpětné vazby, sledování a hodnocením rozvoje ředitele i školy, možnost odvolat ředitele). V opačném případě ředitelé zůstanou bez konstruktivní zpětné vazby ke své práci.

Začínající ředitel v další fázi potřebuje zajistit kvalifikační studium, které ho opravdu dobře „nalodí“ do role pedagogického lídra. Zde pracovní skupina vycházela z pozitivních zkušeností s pilotáží a prvním ročníkem Lídra školy, inovativního kvalifikačního studia běžícího pod hlavičkou NPI ČR. Ředitel školy má podle skupiny dostat do vínku dvoumodulové studium, kde bude mít prostor zvládnout nejen např. školskou legislativu, ale rovněž se naučí vést pedagogický sbor, sledovat dopad výuky na žáky a žít vizi školy. Témat to není málo, i proto je doporučeno navýšit časovou dotaci na 250 hodin. První modul by měl být povinný před vstupem do konkurzu, druhý bude v rámci adaptačního období. Začínající ředitel na to nebude sám, získá mentora, který mu pomůže v začátcích i dalším rozvoji.

S nástupem do školy ředitelům velmi pomáhá společné sdílení útrap i úspěchů. Odpovídají tomu data ve studii Učitele naživo,⁶⁾ kde 64 % respondentů–ředitelů odpovědělo, že by uvítali možnost konzultací a sdílení zkušeností. Z tohoto důvodu navrhovaná opatření pro ředitele zahrnují dlouhodobou podporu prostřednictvím učících se komunit a regionálních sítí. Učící se komunity jsou dobrovolné a , zaměřují se na vybrané rozvojové téma. Regionální sítě jsou pravidelné, systematické a slouží ke koordinaci, společnému řešení výzev a zvyšování mezi regionem a vzdělávací politikou.

Systém podpory a vedení myslí i na ředitele, kteří potřebují pomoc specifickou. Na základě kritérií Kvalitní školy dokážeme konkrétní školy identifikovat a vedení těchto škol pomoci například skrze supervizní setkání a poskytování zpětné vazby.

V závěru profesní dráhy ředitele a ředitelky se nachází stěžejní oblast Systému podpory a vedení ředitelů – vstupování do lídrovských rolí, např. mentorů či facilitátorů učících se komunit. Potřebujeme úspěšné a zkušené lídry, kteří se budou zapojovat do podpory a vedení svých kolegů, aby mohla být jednotlivá opatření vůbec realizována. Zároveň je nutné je opravdu motivovat a neustále odborně posilovat v roli lídra, protože pouhá zkušenost s ředitelováním nestačí.

Pro období do roku 2027 byly ze všech výše vysvětlených opatření určeny čtyři priority, které navazují na úspěšné projekty MŠMT, NPI ČR a ČŠI – inovativní kvalifikační studium Lídr školy, podpora šitá školám na míru v projektech KOMPAS a PROP či podpora škol v rámci Středního článku.

Priority byly zvoleny na základě jejich dopadu, potřebnosti a realizovatelnosti v krátkodobém horizontu a jsou následující: rozvoj kvalifikačních studií, rozvoj mentorské podpory ředitelů škol a posílení vedení škol a podpory v regionech a vznik kompetenčního rámce ředitele školy. Ten stojí v základu celé realizace Systému podpory a vedení ředitelů škol a v tuto chvíli vzniká kvůli logické návaznosti paralelně s inovací Standardu studia pro ředitele škol a školských zařízení.

Na základě tohoto dokumentu bude spuštěna a řízena implementace navržených změn. První implementační období 2025–2027 bude probíhat pod vedením týmu MŠMT, který bude koordinovat zapojené aktéry. Je velmi důležité, že opatření mají přesně popsané realizátory a je jasně určeno, že se jedná o zadání MŠMT směrem k odpovědným institucím.

Po vyhodnocení prvního implementačního období bude v návaznosti na nový Dlouhodobý záměr vzdělávání ČR po roce 2027 následovat implementace dalších aktivit navržených v Systému podpory a vedení ředitelů škol.

Klíčovým aspektem celého procesu je jeho participativní rovina, i proto byl korunou společného postupu podpis memoranda o spolupráci aktérů – prvními signatáři se stali MŠMT ČR, NPI ČR, ČŠI, Unie CZESHA, Asociace ředitelů základních škol, SMS ČR, SMO ČR a Partnerství 2030+. bude otevřené a v další vlně se k němu budou moci připojovat další aktéři s alespoň celokrajským dopadem.

Na závěr bych ráda vyzdvihla práci všech členů expertní skupiny, kteří aktivně přispěli ke tvorbě Systému podpory a vedení ředitelů škol. Věřím, že budoucnost přinese úspěch v podobě zdárné implementace jednotlivých opatření a školy díky tomu budou vést pedagogičtí lídři a skvělí učitelé v nich budou inspirovat všechny žáky a studenty.