Sladit teorii s praxí

Jenže škola není jen ředitel a ministerstvo ministr. Takže pak se setkáme s reálnou situací v terénu, která vcelku odpovídá proklamacím, jindy nám ale občas zůstává rozum stát a podle nás praxe vůbec neodpovídá uváděným zásadám konkrétního zařízení. Vyučující, jejichž chování je neslušné a pedagogické přístupy velmi neobvyklé, někdy ani nerespektují pokyny např. ředitele školy či ministerstva, ředitelé (i ministři), kteří křičí na spolupracovníky a někdy i na žáky, inspektoři, jejichž závěry jsou jako z pedagogického dávnověku (samozřejmě pokud učitelé a ředitelé příliš nepřehánějí), s maximálním zájmem o papíry a minimálním o samotný pedagogický proces, ministerští úředníci, kteří vydávají obtížně pochopitelné a ještě obtížněji realizovatelné pokyny. Instituce, které by měly mj. napomáhat snižování administrativy ve školství, jsou samy esencí byrokracie.

Někdy se hledá východisko v tom, že se vytvoří všeobecně závazná pravidla či standardy činnosti. Na první pohled je tento přístup vhodný, odchylky jsou netolerovatelné, plnění mohou všichni poměrně snadno kontrolovat. Jenže v životě vidíme, že i u nich platí, co jsem uvedl výše. Jak zajistit, aby je všichni naplňovali.

Vidíme tedy, že praxe, a dokonce i způsoby uvažování bezprostředních aktérů praxe se mohou dramaticky lišit od proklamací jejich vedoucích nebo od deklarovaných cílů pracoviště. Pak jde skutečně o proklamace, které se sice dobře poslouchají, vzbuzují všeobecně zaslouženou pozornost, ale pro praxi nemají žádný velký význam.

Jeden velký úkol každého vedoucího proto je, aby jím,a tedy i oficiálně institucí zastávané a hlásané ideje, myšlenky, zásady, postupy prosazoval do běžného života a naplňoval je každý zaměstnanec této instituce. Nebo alespoň aby u podřízených zabránil výrazným negativním odchylkám. Takové odchylky zvyšují nejistotu žáků, klientů, jejich rodičů, ale např. v případě inspektorů ČŠI i ředitelů a učitelů ve školách. Zároveň nabourávají důvěru v konkrétní instituci – šéf prezentuje jeden názor, a podřízení realizují odlišný. Generalizace i jen náhodných odchylek pak může způsobit negativní hodnocení konkrétní instituce či dokonce celého školského systému. U malé školy je to osobní úkol ředitele, ve větších organizacích (škola s dvaceti, třiceti učiteli už patří do této kategorie) musí mít odpovědnost a táhnout za jeden provaz celé vedení. K podpoře souladu je potřebná dostatečná komunikace. Jinak hrozí nebezpečí, že nejnižší články ani nemusejí tušit, co škola či jiná instituce prosazuje. Jindy některý zaměstnanec dokáže reprodukovat nejen obecné cíle, ale i opatření vedoucí k jejich naplnění, ovšem samotná praxe tomu neodpovídá. Je jasné, že vedoucí pracovník nemá šanci ovlivnit každý konkrétní skutek či dokonce jednotlivé slovo svých podřízených, ale výrazným způsobem vytváří klima organizace. Z něho pak také vyplyne například to, jak se staví většina zaměstnanců k případným přestupkům proti i nepsaným pravidlům. I mlčení může být spíš souhlasné nebo více nesouhlasné. Přešlapu jednotlivého pracovníka nelze absolutně zabránit. V některých institucích je skutečně ojedinělý, spojený s nepředvídatelným i neovlivnitelným, byť často srozumitelným individuálním selháním. V jiných se však tato „ojedinělá“ selhání vyskytují nenáhodně častěji.

Při předávání vhodných způsobů je přitom zapotřebí pracovat s dílčí informační redundancí. Stanovit její míru je někdy velmi obtížné. Jedno i závažné sdělení můžeme skutečně přeslechnout / přehlédnout. Když však přichází opakovaně podle našeho názoru v zásadě totéž, hrozí nebezpečí, že pak zprávy z této adresy, od tohoto odesílatele čteme nepozorně nebo je nečteme vůbec, případně mluvčího moc neposloucháme. Takže nám může uniknout i důležité sdělení, které je vloženo do této podle nás informační „vaty“. Dobrou ilustraci nabízejí děti, které znají některá naše poučení nazpaměť, takže je vlastně ani nemusejí poslouchat a také je neposlouchají. I ony pak mohou snadno přeslechnout novou informaci. Problém rovněž je, že si na podobné způsoby komunikace zvykneme a přestanou postupně mít jakýkoli účinek.

O naplňování zásad je třeba mluvit opakovaně. Ovšem ne jen formou sdělení vedení nebo přednášek externích odborníků, mailových přípisů, interních pokynů, ale do debaty by se čas od času měli aktivně (a povinně) zapojit všichni členové sboru bez výjimky. Je to jako s učením dětí. Když mohou (musí) něco samy aktivně formulovat, utvářet, obhajovat, je větší pravděpodobnost, že si látku osvojí. Ona jedna věc je myslet si, že opatření prosazované vedením je hloupost, říkat to v soukromí mezi svými a druhá věc je hájit tento osobní názor veřejně před vedením i před kolegy, případně navrhnout jiné řešení. Totéž platí pro různé postupy. Vedení instituce i společenství pracovníků vytvářejí formální i neformální tlak. Pokud jde ode všech jedním směrem, přizpůsobí se i ten, kdo má jinak rezervovaný či mírně nesouhlasný přístup. Dobrá by byla supervize. Jenže ta se z nesrozumitelných důvodů neprosazuje v českém školství lehce.A systémově už vůbec ne. Nejsou marné kazuistické semináře zaměřené na hledání cest pomoci. Dílčí inspiraci by mohly představovat i analogie případových konferencí realizované na OSPOD. Nejsme zvyklí prezentovat a případně hájit proti oponentům vlastní pohledy, přesvědčení, problémy, přijde nám nepatřičné předvádět se před kolegy, kteří nás znají, vědí, jak pracujeme, vidí nám „do kuchyně“.