Jeden z nejpodstatnějších zdrojů (a zároveň limitů), s nímž lídr pracuje každý den, je kapacita lidského mozku. Právě
mentální kapacita
rozhoduje o tom, kolik informací dokážeme udržet, jak rychle se orientujeme, jak přesně myslíme a zda dokážeme dělat kvalitní rozhodnutí. Každý úkol, každá schůzka, každá změna priority, každý e-mail i každý nový nápad z této kapacity ukrajují. Náš mozek je úžasně výkonný, ale zároveň zásadně omezený v tom, kolik informací dokáže zpracovat najednou.
Pracovní paměť
, která řídí aktivní myšlení, je jako malý pracovní stůl: vejde se na něj několik položek, a jakmile je přeplněný, výkon prudce klesá. Když se zahlcení přiblíží limitu, mozek začne některé věci „odkládat z pracovního stolu“, což se v praxi projevuje roztěkaností, pomalejším tempem, vyšší chybovostí, zjednodušováním složitých problémů, ztrátou kreativity, únavou a vyčerpáním. Není to selhání, je to neurologická realita.
Toto napětí mezi kapacitou mozku a nároky prostředí popisuje jedna z uznávaných psychologických teorií současnosti –
Cognitive Load Theory
(Sweller, 1988). Manažerům připomíná, co většina z nich intuitivně tuší: lidský výkon nestojí jen na schopnostech a vůli, ale především na tom, jak velkou mentální zátěž musí člověk unést. Teorie kognitivního zatížení rozlišuje
tři vrstvy
duševní náročnosti, které dohromady určují, jak těžké je zvládnout daný úkol. První spočívá v
přirozené složitosti
samotné činnosti. Některé věci jsou prostě náročné z podstaty. Tato zátěž existuje bez ohledu na to, jak dobře vedeme tým. Lídr ji může ovlivnit jen omezeně: rozdělit velký úkol na menší části či dílčí kroky, doplnit informace, přidat podporu nebo čas.
Druhou složkou mentální zátěže je úsilí, které člověk vkládá do pochopení, prohloubení znalosti a hledání smyslu. Patří sem přemýš
