PhDr. Jan Voda, Ph.D., MBA - strana 2

Tzv. „mimoškolní akce“ jsou aktivity, které se konají mimo běžnou školní výuku, resp. mimo rozvrh hodin a mimo areál školy [přesněji „mimo místo, kde škola uskutečňuje vzdělávání“, srov. § 3 vyhlášky 48/2005 Sb. a § 144 odst. 1 písm. g) školského zákona]. Jsou však organizovány školou nebo školským zařízením, i když doslovné chápání „mimo školu“ může vyvolávat odlišnou představu. Tyto akce mohou být například výlety, školy v přírodě, soustředění, tábory, sportovní turnaje, kulturní akce, exkurze, soutěže a podobně.

Asi by vás nenapadlo hledat vzory leadershipu u středoškoláka. Ale mladá pákistánská aktivistka Malála Júsufzaj nebyla obyčejná studentka. Za svůj život již nejenže upozornila mezinárodní společenství na obrovský problém – 61 milionů dívek na celém světě, které nemají přístup ke vzdělání –, ale přesvědčila světové politiky, aby začali podnikat skutečné kroky k jeho řešení.

Významnou část svého celkového času stráví zaměstnanci na jednáních. Porady jsou pro úspěch každé organizace důležité, paradoxem však je, že s nimi až příliš často nemáme právě pozitivní zkušenost. V mnoha studiích (Rogelberg, 2019) vedoucí pracovníci shodně hodnotili své porady příznivěji, než jak je vnímali účastníci. Zdá se tedy, že perspektiva vedoucích se zásadně liší. Jak je to možné? Pokud na poradě hodně mluvíte, je pravděpodobnější, že budete mít zážitek ze schůzky spíše dobrý. A kdo na schůzkách obvykle nejvíce mluví? Vedoucí.

V srpnu 2018 Greta Thunbergová, tehdy žákyně na začátku deváté třídy soukromé francouzské školy v centru Stockholmu, přestala chodit do hodin a místo toho trávila školní dny před švédským parlamentem s transparentem „Školní stávka pro klima“. Ten rok bylo ve Švédsku mimořádné horko a požáry a Thunbergová apelovala na politiky, aby se důsledně zasadili za opatření proti dalšímu globálnímu oteplování. Ve svém protestu pokračovala každý pátek a brzy si získala pro svůj mladý věk (bylo jí 15 let) a přímočaré (až neomalené) vystupování značnou mediální pozornost, a to nejen ve Švédsku, ale celosvětově.

Jedním z běžných způsobů, jak v organizaci dosáhnout stanoveného cíle, je pověřit skupinu lidí, aby na něm pracovali jako tým. Smyslem je, aby každý přispěl svými dovednostmi a odbornými znalostmi k včasnému a efektivnímu provedení úkolů. Bohužel tomu tak není vždy v každém týmu. Nezřídka se setkáváme s tím, že někteří členové týmu dělají pro dosažení společného výsledku jen minimum, zatímco jiní berou většinu na sebe a pracují za ostatní. Mohli bychom se na lajdáky v týmu spravedlivě zlobit, že se jen vezou na úkor ostatních, kdyby však nebylo vypozorováno, že tito málo přispívající jedinci často odvádějí skvělé výsledky, když pracují samostatně. Problém je tedy poněkud složitější a má své vysvětlení.

Jak dosáhnout svých nejambicióznějších cílů? Dělejte věci, které vás děsí! Ve 40. letech se věřilo, že je pro lidi nemožné uběhnout míli pod čtyři minuty. Tehdejší rekord se dlouhodobě držel na 4:01. To ale sportovcům nebránilo, aby se ho přesto nesnažili překonat, i když se to zdálo bláznivé. Ale jen do roku 1954, kdy britský běžec Roger Bannister zdolal míli za 3:59 – a znovu posunul hranice lidských možností. Inspirováno tímto příkladem pak hned několik dalších běžců v krátkém sledu pokořilo hranici čtyř minut. Poslední rekord z roku 1999 drží marocký mílař Hicham El Guerrouj s časem 3:43,13 min.

Existuje možnost napsat dopis sám sobě a poslat ho do budoucnosti. Na webové stránce1) nebo v mobilní aplikaci2) si vyberete doručení za měsíc, půl roku, pět let, nebo si zvolíte jiné datum (narozeniny – zpravidla končící nulou, promoce, výročí – termín dokončení nějakého důležitého projektu, konec funkčního období, či jiná významná osobní nebo pracovní příležitost) a text jednoduše odešlete svému budoucímu já (future self). Psaní dopisu sobě samému se může zdát jako bizarní úkol, ale je to užitečné, zajímavé i zábavné. Mimo jiné vám může pomoci sledovat vaše cíle. Vždy budou nové věci, které se chcete naučit, dovednosti, v nichž se chcete rozvíjet, a nikdy není pozdě! Důležité je ovšem začít. Povzbuďte své budoucí já, aby začalo dělat pokroky už dnes!

Čím silněji budou lidé cítit, že mají v práci vaši důvěru a že jim dáváte svobodu, tím lepších výkonů budou dosahovat a tím déle budou chtít zůstat ve vašem týmu. Vaši lidé jsou profesionálové, které si najímáte k realizaci své vize. Jsou kompetentní a kvalifikovaní a přejí si, aby se s nimi tak zacházelo. Určité množství řízení je samozřejmě nezbytné k tomu, aby lidé postupovali v souladu s cíli organizace, nicméně manažeři se musí naučit spoléhat na jejich schopnosti, jinak budou riskovat, že se se svými lidmi odcizí a udusí jejich talent. Šéfové, kteří příliš často nebo příliš extenzivně zasahují do práce svých podřízených, mají obvykle špatnou pověst i celkové výsledky.

Většina pracovníků jsou přispěvatelé k plnění společného úkolu organizace a jde jim to docela dobře. Mezi nimi se však obvykle najde jeden nebo několik lidí, kteří vykonají větší díl práce, více se zaslouží o společný úspěch, vynikají mimořádně angažovaným přístupem, a tím zásadně posouvají věci kupředu. Budeme pro ně používat výraz hybatelé1) . Rozdíl mezi přispěvateli a hybateli je ve způsobu, jakým fungují: jak vidí svou roli, jak spolupracují se svými manažery, jak se vypořádávají s nepřízní a nejednoznačností a jak jsou ochotni se zlepšovat. Zásadní odlišností mezi přispěvateli a hybateli je přístup, jakým reagují na nejistotu a každodenní výzvy na pracovišti. Tím jsou míněny problémy, u nichž není zřejmé, v čí jsou kompetenci, nejasné role, nepředvídatelné překážky, pohyblivé cíle nebo dočasně vysoká pracovní zátěž spojená s hrozícími termíny. Hybatelé jsou ti, kteří v podobných situacích významně přispívají individuálně, ale mají také velmi pozitivní vliv na celý tým. To určuje míru jejich přínosu ke splnění úkolu a dopadu na celou organizaci.

I ti nejlepší leadeři mají slepá místa. Existuje jistá pravděpodobnost, že aniž si to uvědomujete, vaše současné, dobře zamýšlené manažerské postupy by mohly mít na váš tým ve skutečnosti negativní (odmocňující, degradující), tedy právě opačný než chtěný dopad. A co hůř, dost možná si toho nebudete vůbec vědomi a pravděpodobně se to dozvíte jako poslední. Výzkum a kniha americké badatelky Liz Wisemanové1) dokládá, že vedení lidí začíná pochopením toho, jak nás naše přirozené sklony mohou zavést na špatnou cestu – jak se naše zdánlivě silné vůdcovské rysy a návyky, samy o sobě skvělé, mohou zvrtnout a stát se naší zranitelností. Ale nestresujte se. Už jen s tímto povědomím jste na dobré cestě, jak své manažerské kompetence zlepšovat, a práce Wisemanové k tomu nabízí konkrétní pomoc.

Začátek školního roku nás opět vtáhl do víru dění. Pokud jste bez přestání v jednom kole, ve stresu a nedokážete „vypnout“, nejste sami. Kultura shonu, v níž věříte, že musíte být neustále k dispozici, a cítíte se provinile, že neodvádíte dost práce, ohrožuje vaši fyzickou i psychickou pohodu a vede k přepracování na úkor jiných aspektů vašeho života. Tento negativní pracovní návyk může být obtížné rozpoznat, protože značná pracovní vytíženost je v současném světě často nahlížena ve spojitosti s dosahováním výsledků a žádoucím pracovním výkonem, a proto oceňována. Naštěstí jakmile si to uvědomíte, můžete podniknout konkrétní kroky, abyste se z toxické produktivity vymanili a získali svůj život zpět. Zásadní je nastavit si hranice.

Lidé dnes pracují déle, než tomu bylo dříve. To znamená, že průměrné pracoviště nyní tvoří čtyři generace. I když většina lídrů věří, že věkově různorodá a vyvážená skladba zaměstnanců je výhodná pro organizaci i členy týmu, vedoucí pracovníky to staví před skutečnou výzvu, aby byli všichni lidé spokojení a úspěšní. Jednou z hlavních obav zaměstnavatelů je, jak lze řídit tým ve věku od 25 do 65 let. Každý je v různé fázi svého života a kariéry a to znamená, že každý bude mít v práci jiné přání a potřeby. S ohledem na to je důležité, abyste na svém pracovišti dokázali efektivně podchytit věkovou rozmanitost a rovnocenně zapojovali různé generace.>1)

Nálada vedoucího pracovníka má přímý a zásadní dopad na emoce lidí kolem něho – v dobrém i špatném. Náladový šéf na pracovišti šíří stísněnou atmosféru, která sotvakomu prospívá; pozitivní a emocionálně konzistentní vedoucí naopak dokáže uklidnit a povzbudit své spolupracovníky i ve vypjatých situacích. Emoce putují od nadřízeného jako proud po elektrickém vedení a rychle a nezadržitelně se šíří celou organizací – nálada šéfa je doslova nakažlivá. Proto musí vedoucí tolik věnovat pozornost dopadu své nálady a svých emocionálních projevů na podřízené. Jeho emoce jsou jiskra, která buďto zapaluje oheň úspěchu, nebo za sebou nechává krajinu popela.

Rozvíjet potenciál zaměstnanců stojí čas a peníze a vyžaduje spoustu energie a mentální kapacity manažera. V takové situaci výrazně pomáhá, pokud je dotyčný zaměstnanec koučovatelný. Být koučovatelný znamená, že je člověk připraven udělat to, co je potřeba ke změně, zlepšení a excelenci. Daná osoba je vnímavá ke zpětné vazbě, přijímá konstruktivní kritiku a využívá ji ke zlepšení svého pracovního výkonu. Jak si dokážete představit, nekoučovatelný jedinec je pravým opakem. Zpětné vazbě se vyhýbá, vymlouvá se, obviňuje ostatní a obecně má špatný postoj k tomu, že je jeho výkon hodnocen. Čtěte dále a zjistěte společné rysy koučovatelných zaměstnanců, abyste si mohli vytvořit realistický plán, jak své podřízené (i sebe) rozvíjet.

Učitelství je profese vznešená. Měli by ji vykonávat svrchovaně empatičtí a obětaví jedinci, vynikající charakterovými vlastnostmi, vzděláním, společenským a lidským postojem a láskou k dětem. Tím, že se učitel staví do služeb vývojovým potřebám dětí, naplňuje své poslání, které je mu zavazující. Taková představa nicméně může načrtávat obraz učitele, který je svou lidskou dokonalostí, příkladností a předurčeností až nadpozemský. Může také navozovat očekávání, že učitel by měl dennodenně „zachraňovat svět“. Jak ale naplňují tuto představu lidé „z masa a kostí“?

Inspirací pro tento příspěvek mi byl přístup pojmenovaný jako The OZ Principle. Jedná se o příměr, ktery sami autoři čerpali z pohádkové knihy Čaroděj ze země OZ1), jejímž ponaučením je, že každý musí přijmou zodpovědnost za všechno, co se mu v životě děje, a že překážky na cestě je lépe zvládat s ostatními, spoluprací v týmu, kdy každý přispívá svými jedinečnými vlastnostmi ve prospěch všech. Autoři The OZ Principle2) pomáhali po celém světě vrcholovému managementu v řadě odvětví při prosazování většího zapojení a zodpovědnosti zaměstnanců a neustálém zlepšování organizační kultury, která podporuje zodpovědnost3).

Představte si, že jste se rozhodli zúčastnit se výzkumu pensylvánské univerzity (USA) zaměřeného na vztah života a práce člověka. Spolu s ostatními 195 respondenty vám badatelé předložili dotazník1), který na první straně obsahuje tři odstavce (upraveno, kráceno). Přečtěte si je pečlivě a rozhodněte se, do jaké míry každý popisek vystihuje váš postoj k práci. Z dotazníku se dozvíte, co vás v práci motivuje, a následující text vás podnítí k zamyšlení, z jakých důvodů chodí do práce vaši kolegové. To se vám může hodit, když se budete snažit své spolupracovníky motivovat.

Všichni jsme si někdy v životě vyčítali, že jsme v posloupnosti dílčích kroků zapomněli udělat nějaký drobný, leč podstatný úkon. Až příliš často to bylo něco úplně jednoduchého, co mělo být rutinní, co jsme už dělali stokrát předtím. Tentokrát jsme to z nějakého důvodu prostě opomněli, a teď se nám to vrátilo. Atul Gawande nabízí pro tyto situace jednoduché řešení – kontrolní seznam. Tedy alespoň to vypadá jako jednoduché řešení, ale ve své knize The Checklist Manifesto1) uvádí spoustu příkladů, proč je něco tak triviálního, jako zaškrtávací seznam, tolik obtížné zavést do praxe. Pokud se však chcete důsledně vyvarovat chyb a cítit se méně zahlceni v komplexních situacích, pak je právě toto přístup, který potřebujete.

Americkému prezidentovi Harry Trumanovi je připisován výrok: „Ne všichni čtenáři se stanou lídry, ale všichni lídři musí být čtenáři.“1) V angličtině má sousloví „Read to Lead“ (čtením k vůdcovství) znatelně větší zvukomalebnost, poselství je ale zřejmé. A nemusí se jednat výhradně o knihy o leadershipu. Jde spíše o to, jak vás samotné čtení kultivuje. Čtení obecně vám může pomoci lépe rozumět lidem, prohloubit své rozhodovací schopnosti, zdokonalit se v komunikaci s druhými a být kreativnější, což jsou všechno základní charakteristiky moderního leadera.

Podstatou „převrácení třídy“ je, že se studenti nejprve setkají s novým materiálem mimo vyučování, obvykle prostřednictvím četby nebo online přednášek, a poté využijí čas ve třídě k tomu, aby zvládli těžší práci na osvojení si těchto znalostí, např. prostřednictvím řešení problémů nebo debaty. Z hlediska Bloomovy revidované taxonomie1) to znamená, že studenti provádějí nižší úrovně kognitivní práce (získávání znalostí a porozumění) mimo třídu a zaměřují se na vyšší úrovně (aplikace, analýza, syntéza nebo hodnocení) ve třídě, kde mají podporu svých vrstevníků a učitele. Jednou z inspirací pro tento vzdělávací přístup je Salman Khan, náhodný zakladatel Khan Academy, a jeho příběh pozoruhodné pedagogické inovace.