PhDr. Jan Voda, Ph.D., MBA - strana 3

Většina pracovníků jsou přispěvatelé k plnění společného úkolu organizace a jde jim to docela dobře. Mezi nimi se však obvykle najde jeden nebo několik lidí, kteří vykonají větší díl práce, více se zaslouží o společný úspěch, vynikají mimořádně angažovaným přístupem, a tím zásadně posouvají věci kupředu. Budeme pro ně používat výraz hybatelé1) . Rozdíl mezi přispěvateli a hybateli je ve způsobu, jakým fungují: jak vidí svou roli, jak spolupracují se svými manažery, jak se vypořádávají s nepřízní a nejednoznačností a jak jsou ochotni se zlepšovat. Zásadní odlišností mezi přispěvateli a hybateli je přístup, jakým reagují na nejistotu a každodenní výzvy na pracovišti. Tím jsou míněny problémy, u nichž není zřejmé, v čí jsou kompetenci, nejasné role, nepředvídatelné překážky, pohyblivé cíle nebo dočasně vysoká pracovní zátěž spojená s hrozícími termíny. Hybatelé jsou ti, kteří v podobných situacích významně přispívají individuálně, ale mají také velmi pozitivní vliv na celý tým. To určuje míru jejich přínosu ke splnění úkolu a dopadu na celou organizaci.

I ti nejlepší leadeři mají slepá místa. Existuje jistá pravděpodobnost, že aniž si to uvědomujete, vaše současné, dobře zamýšlené manažerské postupy by mohly mít na váš tým ve skutečnosti negativní (odmocňující, degradující), tedy právě opačný než chtěný dopad. A co hůř, dost možná si toho nebudete vůbec vědomi a pravděpodobně se to dozvíte jako poslední. Výzkum a kniha americké badatelky Liz Wisemanové1) dokládá, že vedení lidí začíná pochopením toho, jak nás naše přirozené sklony mohou zavést na špatnou cestu – jak se naše zdánlivě silné vůdcovské rysy a návyky, samy o sobě skvělé, mohou zvrtnout a stát se naší zranitelností. Ale nestresujte se. Už jen s tímto povědomím jste na dobré cestě, jak své manažerské kompetence zlepšovat, a práce Wisemanové k tomu nabízí konkrétní pomoc.

Začátek školního roku nás opět vtáhl do víru dění. Pokud jste bez přestání v jednom kole, ve stresu a nedokážete „vypnout“, nejste sami. Kultura shonu, v níž věříte, že musíte být neustále k dispozici, a cítíte se provinile, že neodvádíte dost práce, ohrožuje vaši fyzickou i psychickou pohodu a vede k přepracování na úkor jiných aspektů vašeho života. Tento negativní pracovní návyk může být obtížné rozpoznat, protože značná pracovní vytíženost je v současném světě často nahlížena ve spojitosti s dosahováním výsledků a žádoucím pracovním výkonem, a proto oceňována. Naštěstí jakmile si to uvědomíte, můžete podniknout konkrétní kroky, abyste se z toxické produktivity vymanili a získali svůj život zpět. Zásadní je nastavit si hranice.

Lidé dnes pracují déle, než tomu bylo dříve. To znamená, že průměrné pracoviště nyní tvoří čtyři generace. I když většina lídrů věří, že věkově různorodá a vyvážená skladba zaměstnanců je výhodná pro organizaci i členy týmu, vedoucí pracovníky to staví před skutečnou výzvu, aby byli všichni lidé spokojení a úspěšní. Jednou z hlavních obav zaměstnavatelů je, jak lze řídit tým ve věku od 25 do 65 let. Každý je v různé fázi svého života a kariéry a to znamená, že každý bude mít v práci jiné přání a potřeby. S ohledem na to je důležité, abyste na svém pracovišti dokázali efektivně podchytit věkovou rozmanitost a rovnocenně zapojovali různé generace.>1)

Nálada vedoucího pracovníka má přímý a zásadní dopad na emoce lidí kolem něho – v dobrém i špatném. Náladový šéf na pracovišti šíří stísněnou atmosféru, která sotvakomu prospívá; pozitivní a emocionálně konzistentní vedoucí naopak dokáže uklidnit a povzbudit své spolupracovníky i ve vypjatých situacích. Emoce putují od nadřízeného jako proud po elektrickém vedení a rychle a nezadržitelně se šíří celou organizací – nálada šéfa je doslova nakažlivá. Proto musí vedoucí tolik věnovat pozornost dopadu své nálady a svých emocionálních projevů na podřízené. Jeho emoce jsou jiskra, která buďto zapaluje oheň úspěchu, nebo za sebou nechává krajinu popela.

Rozvíjet potenciál zaměstnanců stojí čas a peníze a vyžaduje spoustu energie a mentální kapacity manažera. V takové situaci výrazně pomáhá, pokud je dotyčný zaměstnanec koučovatelný. Být koučovatelný znamená, že je člověk připraven udělat to, co je potřeba ke změně, zlepšení a excelenci. Daná osoba je vnímavá ke zpětné vazbě, přijímá konstruktivní kritiku a využívá ji ke zlepšení svého pracovního výkonu. Jak si dokážete představit, nekoučovatelný jedinec je pravým opakem. Zpětné vazbě se vyhýbá, vymlouvá se, obviňuje ostatní a obecně má špatný postoj k tomu, že je jeho výkon hodnocen. Čtěte dále a zjistěte společné rysy koučovatelných zaměstnanců, abyste si mohli vytvořit realistický plán, jak své podřízené (i sebe) rozvíjet.

Učitelství je profese vznešená. Měli by ji vykonávat svrchovaně empatičtí a obětaví jedinci, vynikající charakterovými vlastnostmi, vzděláním, společenským a lidským postojem a láskou k dětem. Tím, že se učitel staví do služeb vývojovým potřebám dětí, naplňuje své poslání, které je mu zavazující. Taková představa nicméně může načrtávat obraz učitele, který je svou lidskou dokonalostí, příkladností a předurčeností až nadpozemský. Může také navozovat očekávání, že učitel by měl dennodenně „zachraňovat svět“. Jak ale naplňují tuto představu lidé „z masa a kostí“?

Inspirací pro tento příspěvek mi byl přístup pojmenovaný jako The OZ Principle. Jedná se o příměr, ktery sami autoři čerpali z pohádkové knihy Čaroděj ze země OZ1), jejímž ponaučením je, že každý musí přijmou zodpovědnost za všechno, co se mu v životě děje, a že překážky na cestě je lépe zvládat s ostatními, spoluprací v týmu, kdy každý přispívá svými jedinečnými vlastnostmi ve prospěch všech. Autoři The OZ Principle2) pomáhali po celém světě vrcholovému managementu v řadě odvětví při prosazování většího zapojení a zodpovědnosti zaměstnanců a neustálém zlepšování organizační kultury, která podporuje zodpovědnost3).

Představte si, že jste se rozhodli zúčastnit se výzkumu pensylvánské univerzity (USA) zaměřeného na vztah života a práce člověka. Spolu s ostatními 195 respondenty vám badatelé předložili dotazník1), který na první straně obsahuje tři odstavce (upraveno, kráceno). Přečtěte si je pečlivě a rozhodněte se, do jaké míry každý popisek vystihuje váš postoj k práci. Z dotazníku se dozvíte, co vás v práci motivuje, a následující text vás podnítí k zamyšlení, z jakých důvodů chodí do práce vaši kolegové. To se vám může hodit, když se budete snažit své spolupracovníky motivovat.

Všichni jsme si někdy v životě vyčítali, že jsme v posloupnosti dílčích kroků zapomněli udělat nějaký drobný, leč podstatný úkon. Až příliš často to bylo něco úplně jednoduchého, co mělo být rutinní, co jsme už dělali stokrát předtím. Tentokrát jsme to z nějakého důvodu prostě opomněli, a teď se nám to vrátilo. Atul Gawande nabízí pro tyto situace jednoduché řešení – kontrolní seznam. Tedy alespoň to vypadá jako jednoduché řešení, ale ve své knize The Checklist Manifesto1) uvádí spoustu příkladů, proč je něco tak triviálního, jako zaškrtávací seznam, tolik obtížné zavést do praxe. Pokud se však chcete důsledně vyvarovat chyb a cítit se méně zahlceni v komplexních situacích, pak je právě toto přístup, který potřebujete.

Americkému prezidentovi Harry Trumanovi je připisován výrok: „Ne všichni čtenáři se stanou lídry, ale všichni lídři musí být čtenáři.“1) V angličtině má sousloví „Read to Lead“ (čtením k vůdcovství) znatelně větší zvukomalebnost, poselství je ale zřejmé. A nemusí se jednat výhradně o knihy o leadershipu. Jde spíše o to, jak vás samotné čtení kultivuje. Čtení obecně vám může pomoci lépe rozumět lidem, prohloubit své rozhodovací schopnosti, zdokonalit se v komunikaci s druhými a být kreativnější, což jsou všechno základní charakteristiky moderního leadera.

Podstatou „převrácení třídy“ je, že se studenti nejprve setkají s novým materiálem mimo vyučování, obvykle prostřednictvím četby nebo online přednášek, a poté využijí čas ve třídě k tomu, aby zvládli těžší práci na osvojení si těchto znalostí, např. prostřednictvím řešení problémů nebo debaty. Z hlediska Bloomovy revidované taxonomie1) to znamená, že studenti provádějí nižší úrovně kognitivní práce (získávání znalostí a porozumění) mimo třídu a zaměřují se na vyšší úrovně (aplikace, analýza, syntéza nebo hodnocení) ve třídě, kde mají podporu svých vrstevníků a učitele. Jednou z inspirací pro tento vzdělávací přístup je Salman Khan, náhodný zakladatel Khan Academy, a jeho příběh pozoruhodné pedagogické inovace.

Názor, že odměny podkopávají motivaci a výkon, je široce rozšířený. V důsledku toho se učitelé často zdráhají používat ve vyučování jakýkoli systém odměňování v obavě, že žákům vezmou vnitřní motivaci zapojovat se ochotně a z vlastní vůle do školních aktivit. Závěry robustní analýzy téměř třiceti let výzkumu na poli odměn a lidské motivace (J. Cameron, K. M. Banko a W. D. Pierce) však přicházejí s opačným zjištěním, které působí skoro až úlevně: podle těchto badatelů neexistuje žádný prokázaný negativní vliv externích odměn. Uvedení autoři naopak tvrdí, že odměny můžeme využít efektivně a jejich prostřednictvím zvýšit zájem a výkon. Když jsou odměny vázány na splnění dosažitelných výkonnostních standardů, člověk zůstává motivován a dosahuje stejných nebo i lepších výkonů.

Bývá běžnou praxí získávat od kolegů zpětnou vazbu. Výzkum však naznačuje, že zpětná vazba často nemá žádný (nebo má dokonce negativní) dopad na náš výkon. Je to proto, že zpětná vazba, kterou dostáváme, je často příliš vágní – nedokáže zdůraznit, v čem nebo jak se můžeme zlepšit. Nová studie naznačuje lepší přístup. Ve čtyřech experimentech, včetně terénního výzkumu prováděného mezi studenty školského managementu, vědkyně zjistily, že lidé dostávali efektivnější podněty, když žádali spíše o radu než o zpětnou vazbu. Přijímat radu nicméně není vždy jednoduché, proto v druhé části textu uvádíme, na co si dát pozor.

Důvodů, proč se manažeři vyhýbají zpětné vazbě od svých kolegů, lze vyjmenovat celou řadu. Někteří se obávají, že je budou jejich podřízení považovat za slabé, protože to může vypadat, že potřebují pomoct nebo se potýkají s pochybami o sobě samých. Jiní se tímto způsobem brání před nepříjemnými, skličujícími pocity. A ještě další, k nimž se obvykle dostávají jen pozitivní ohlasy na jejich práci, mohou být přesvědčeni, že jsou vždy ochotní zpětné vazbě naslouchat. Všechny tyto důvody lze považovat za pochopitelné, ale všem je také jedno společné – neschopnost přijímat, a dokonce vyžadovat zpětnou vazbu brání manažerovi se dále rozvíjet.

Pohádky o překvapivých bodech obratu mají kouzelnou moc. Příběhy jako Popelka a Ošklivé káčátko zaměřují naši pozornost na magické okamžiky transformace, kdy chudé a zavržené postavy nabydou novou osobnost, stanou se krásnými, silnými a úspěšnými. Podobné body obratu rádi zažíváme ve filmech vyobrazujících profesní dráhu učitelů na cestě k mistrovství1) , v nichž sledujeme jedince zápasícího v neutěšených podmínkách a vítězícího jim navzdory. Inspirují nás knihy popisující školy v chudých čtvrtích, které se dokázaly vypracovat z nejspodnějších příček žebříčku mezi nejlepší v okrese díky unikátnímu vzdělávacímu programu, aby tak dokázaly, že změna je možná 2).

Bylo nebylo, v malé vesnici Zilla Parishad, ve správní oblasti Maháráštra v jihozápadní Indii, stála základní škola. Když tam začal v roce 2009 vyučovat Ranjitsinh Disale, bylo to zchátralé stavení, vklíněné mezi boudu pro dobytek a sklad. Pouhá 2 % dívek z kmenových komunit navštěvovala školu; sňatky dospívajících byly běžné. Vyučovací osnovy nebyly v jejich mateřském jazyce (kannadštině), takže mnoho studentek se podle nich vůbec nemohlo učit. Ranjitsinh byl odhodlán to napravit, přestěhoval se do vesnice a vyvinul značné úsilí, aby si osvojil místní jazyk. Poté nejen přeložil učebnice do mateřštiny svých žákyň, ale obohatil je navíc QR kódy, aby dívkám umožnil přístup k zvukovým nahrávkám básní, k videím, příběhům a úkolům. A co víc, Ranjitsinh přizpůsobil obsah, aktivity a úkoly v QR kódech tak, aby lépe odpovídaly individuálním vzdělávacím možnostem každé žákyně.

„Měli byste svým zaměstnancům poskytovat časté koučování a zpětnou vazbu?“ Zeptejte se kteréhokoli manažera a samozřejmě vám řekne „ano“. Pokud jste ředitel školy nebo jeho zástupce, k vašim pracovním povinnostem patří hospitace, plánování dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků a starostlivost o začínající učitele. Měli byste nastavit kurz pro rozvoj zaměstnanců, poskytovat jim zpětnou vazbu o šíři jejich dovedností, koučovat méně zkušené kolegy. Avšak jedna z cest, jak pomáhat zaměstnancům, aby se trvale zlepšovali, je zlepšit své vlastní dovednosti.

Každý má něco, co by si přál změnit. Studenti by si přáli, aby na hodinách nebyla taková nuda. Učitelé by si přáli, aby žáci neběhali po chodbách. Uklízečky chtějí, aby se děti přezouvaly a před koncem vyučování posbíraly odpadky a zvedly židle. Ředitelé přemýšlejí, jak motivovat učitele, aby kopírovali s rozmyslem, nenechávali neumyté hrnky v kuchyňce a kontrolovali, že jsou při odchodu ze třídy zavřená všechna okna. Rodiče usilují, aby děti dojídaly svačiny a nekousaly si nehty. Ministerstvo by chtělo implementovat Strategii 2030...

  Zvyšte svoji osobní výkonnost PhDr. Jan Voda Ph.D. ředitel základní školy Wonderland Academy Pokud vás upoutal název tohoto příspěvku, pravděpodobně vám na vaší výkonnosti (též produktivitě) záleží. Ale dříve,...