Mgr. Zuzana Svobodová, Ph.D. - strana 2

V minulé části našeho seriálu jsme zpovídaly začínající kolegyně a kolegy ve věku do třiceti let. Dnes pozveme do Domu pracovní schopnosti kolegyně a kolegy zkušenější, ve věku mezi třiceti a padesáti pěti lety. Jak si právě oni užívají život v jednotlivých patrech, zjistíme prostřednictvím následujících otázek. Tentokrát jsme se ptaly celkem sedmi učitelů, pěti kolegyň a dvou kolegů, a opět jsme je sjednotily do jedné osoby (vzhledem k zastoupení zpovídaných osob je to žena). Jak se jí tedy v Domě pracovní schopnosti bydlí?

V minulých dvou dílech našeho seriálu jsme mluvili o agemanagementu obecně, nyní nastal čas specifikovat ho pro jednotlivé věkové skupiny. Pro konstrukci otázek jsme využily Dům pracovní schopnosti (a tím i připomínáme Letní speciál Řízení školy 2022 zaměřený právě na agemanagement a wellbeing).

V prvním dílu našeho seriálu jsme se věnovali složení školního poradenského pracoviště a jednotlivým členům tohoto ve škole velmi důležitého týmu. Probrali jsme jednotlivé role a kompetence a podívali se na pyramidu vitality. Celkově jsme se tedy snažili vytvořit užitečný, efektivní, stabilní a dynamický tým, který bude podporovat školu v náročných oblastech a problematických situacích. Nyní je potřeba nastavit vhodné způsoby spolupráce, aby sestavený tým dlouhodobě efektivně fungoval a plnil svou důležitou funkci.

Krize ve školní družině... Určitě ji nechceme, ale přesto se tu může objevit - stejně jako kdekoliv jinde. Krize totiž byly, jsou a určitě i budou. Rozhodně to není věc příjemná, na druhou stranu je zvládnutelná. A dokonce ji lze brát jako příležitost. Nevěříte? Pojďme se na to v dnešním článku podívat.

Škola je standardně místem, kde se setkávají generace žáků a učitelů, tedy mladších a starších. Stejně tak je tomu ale i v učitelském sboru a celkově v týmu pracovníků škol. Řekneme-li si, že učitelům je průměrně 45 let, znamená to v praxi, že tam máme velmi mladé kolegy před třicítkou a také zasloužilé pedagogy po šedesátce. Jak spolupracovat, když nás věkově dělí třeba i čtyřicet let? Jak sladit potřeby tzv. baby boomerů a generace X, Y a Z? Pomoci nám může agemanagement.

Průměrný věk učitelů se dlouhodobě pohybuje pod hranicí 50 let, konkrétně v roce 2019 byl přesně 47,2 let, přičemž při rovnoměrném rozložení sil mezi „mladými“ a „zkušenými“ by měl věkový průměr vycházet na maximálně 45 let (MŠMT, 2019; Eduin, 2019). Znamená to tedy, že ve sborech převažují spíše starší věkové kategorie a mladých pedagogů se v optimální míře nedostává. Jak se s touto situací vypořádat? Úkolem vzdělávací politiky a pedagogických fakult určitě je namotivovat mladší generace k volbě učitelské profese. To ale nestačí. Po skončení studia logicky přichází reálné školní prostředí a v něm zásadní úloha ředitele, který musí nejen motivovat mladé, ale udržet motivaci i kolegů ve středním věku a samozřejmě i těch nejzkušenějších. Jak smysluplně na to nás učí agemanagement.

Školní poradenská pracoviště se stávají – a to nejen legislativně – nedílnou součástí škol. Jejich práce není rozhodně jednoduchá, a proto je potřebné věnovat náležitou pozornost správnému nastavení. V rámci seriálu se nejprve podíváme na rozdělení kompetencí mezi členy školního poradenského pracoviště, následně na interní a externí komunikaci a spolupráci i na vzdělávání poradenských pedagogů. Cílem série článků je tedy popsat budování efektivního školního poradenského pracoviště, aby se stalo nejen nedílnou, ale také nepostradatelnou součástí školy a aby dokázalo podpořit všechny „školou povinné“.

Wellbeing je termín, který se začíná objevovat ve slovníku vedoucích pracovníků, a tedy i ředitelů škol a školských zařízení. Co wellbeing představuje? A jak dosáhnout jeho naplnění u dovednostně, zkušenostně i věkově rozdílných pracovníků? Zapojením age managementu? Pojďme se na wellbeing podívat individuálně a zajistit si jeho prostřednictvím spokojené zaměstnance.

V minulých článcích našeho motivačního seriálu jsme se společně zabývali jednotlivými motivačními typy a jejich individuálními potřebami. Ve stejném duchu jsme upozorňovali na jednotlivé motivační kotvy, které signalizují potřebné pracovní směřování. Ale zkušení vědí, že je třeba mít i obecné nastavení motivačního působení, především z důvodu spravedlivých podmínek pro všechny pracovníky. Dnešní článek se tedy bude věnovat obecnému motivačnímu programu, ale rozhodně se nezříká individuálního motivačního přístupu.

V našem motivačním seriálu se věnujeme jednotlivým motivátorům a motivačním typům, které jsou vždy zaměřené buď na vztahy, věci nebo růst. Z čeho ale pramení zmíněná zaměření a proč je někdo spíš vztahový a jiný spíš růstový? Odpověď můžeme najít i v tzv. kariérových kotvách Edgara Scheina, o jehož teorie se opírá právě i metoda motivačních map (Sale, 2016). Kotva je něco, co v nás zpravidla evokuje představu pevného bodu, který nás někde či u něčeho drží. Motivační kotvy nás tedy pomyslně drží u činností a práce, kterou vykonáváme, a pokud tam nejsou, musíme zakotvit v jiných vodách.

V minulém článku našeho seriálu zaměřeného na motivační mapy jsme se zabývali konflikty mezi jednotlivými motivačními typy, ať už v rámci interpersonálních konfliktů nebo i v jedinci samotném. Dnes se pojďme podívat, jak takové konfliktní potenciální působení vyřešit v rámci týmové spolupráce.

V předchozích článcích našeho motivačního seriálu jsme se setkali postupně s lidmi zaměřenými na vztahy (přítel, obránce a hvězda), na výkon (stavitel, ředitel a odborník) a na konec i s těmi, kteří jsou zaměření na růst (duch, tvůrce a hledač). Prošli jsme si typologii a nastínili, jak nejlépe podpořit jejich motivaci. Doposud jsme si ale nepřiznali, že nikdo z nás není stoprocentním a čistým jedním motivačním typem, vždy se jedná o kombinaci více motivátorů, které ovlivňují naše potřeby, vnímání a chování, a tato kombinace nemusí být vždy úplně harmonická. Představme si tedy, že v naší hlavě sedí celý tým složený třeba z ducha, tvůrce, hvězdy a ředitele a tento tým se v našem mozku musí nějak dohodnout. Je jasné, že některé motivátory spolu ladí lépe a jiné hůře a mohou mezi nimi nastat konflikty. A na ty se podíváme právě dnes.

(O motivaci zaměřené na růst)   Máme za sebou setkání s motivačními typy zaměřenými na vztahy (přítel, obránce, hvězda) i s těmi orientovanými na výkon (stavitel, ředitel, odborník). A zbývá nám ještě poslední skupina motivačních typů, lidí, pro které je změna nezbytnou součástí života. Seznamte se s DUCHEM, TVŮRCEM a HLEDAČEM, kteří při správné motivaci posunou vaši školu či školské zařízení zcela jistě vpřed.

V minulém díle motivačního seriálu jsme sledovali typy zaměřené na vztahy: obránce, přítele a hvězdu. To jsou lidé, kteří si váží pohody v kolektivu a velmi si cení loajality. Dnes se zaměříme na další motivační skupinu, kterou jsou lidé soustředění na VÝKON. Podrobněji se seznámíme s ŘEDITEM, STAVITELEM a ODBORNÍKEM. Pokud tyto lidi správně motivujete, zajistí dosažení cíle vaší školy.

Náš motivační seriál zahájíme lidmi, kteří jsou zaměření na VZTAHY. Podíváme se společně, co dělat, pokud máte ve škole PŘÍTELE, OBRÁNCE nebo HVĚZDU, jak využít jejich potenciál a podpořit jejich motivaci. Společným jmenovatelem pro ně je stabilita, kterou obecně žáci i rodiče oceňují. Kdo by chtěl, aby se mu neustále střídali učitelé potřebující spoustu volnosti a plující ze školy na školu? To se s kolegy orientovanými na vztahy určitě nestane. Pokud je správně motivujeme, mohou být skutečným jádrem a pevným bodem naší školy.

Motivovaný pracovník je aktivní, dobře naložený, pracovitý, spokojený a celkově pro školu přínosný tvor. Když o svou motivovanost přijde, začne naopak působit problémy, spokojenost je pryč, místo ní nastupuje kritika, výkon klesá, komunikace vázne a nepříjemnosti se kupí. Někdy sledujeme změnu u našeho zaměstnance a říkáme si: „jak je to možné, vždyť jsme se tak snažili, platově roste, školení nabízíme, notebook dostal, škole se daří, tak proč on je najednou takový divný?“ Možná je to tím, že zaměstnance motivujeme tak, jak si myslíme, že by si oni přáli být motivováni. Problémem ale je, že nelze najít univerzální motivační strategii, protože každý z nás je jiný. Každý z nás má totiž v sobě jedinečnou kombinaci devíti motivačních typů a jejich nasycenost pak právě ovlivňuje, zda budeme spokojeným a motivovaným pracovníkem nebo nemotivovaným potížistou.

Slyšeli jste někdy pojem institucionální mentoring? Nebo benchlearning? Za těmito ve školství poměrně málo známými pojmy se skrývá účinná pomoc pro ředitele škol, pokud chtějí nějakou oblast efektivně zlepšit. Jak se lidově říká: „je zbytečné vymýšlet kolo, to už totiž někdo dávno vymyslel“. Jestliže už někdo prošel určitou trnitou cestou a něco mu funguje, je zbytečné se také popíchat o stejné trny, můžeme se inspirovat, poučit a zlepšovat za pomoci zkušené partnerské školy.

V mailové schránce se vám zase kupí maily typu: Proč neučíte matematiku Hejného nebo proč učíte matematiku Hejného? Proč trávíte tolik času venku, děti se nic pořádného nenaučí nebo neměli byste trávit raději více času venku, když informace si dnes může každý „vygooglit“? Možná se vám vrší náměty a tipy na levnější, efektivnější, lepší a šetrnější způsoby testování na covid-19, odmítání testování, požadování testování, odmítání roušek, požadování roušek, pro a proti distanční, rotační i prezenční výuce a vy máte pocit, že se skutečně nezavděčíte nikomu?

Představte si situaci, kdy na vás každé ráno na ředitelském stole čeká živá žába připravená ke snědení. Až ji sníte, můžete začít normálně pracovat. Dokud ji ovšem nesníte, vaše práce bude stát, hromadit se a nic nebudete moci pořádně udělat. Dokud nesníte žábu, nehnete se z místa. Ve skutečnosti tam žába je – přestavuje totiž ten největší, nejdůležitější nebo také nejnáročnější úkol každého dne. Pokud se ho naučíme zvládnout, naše efektivita poroste.

Po nástupu do funkce ředitelky základní a střední školy jsem se setkala s názorem, že ředitelna je místem, kam se mají žáci bát chodit, místem, kam se chodí tzv. „na kobereček“, kam jsou posílání žáci vyrušující v hodinách, místem, kde se řeší kázeňské přestupky, setkávají se výchovné komise, a pokud je žák vyzván dostavit se do ředitelny, tak zpravidla proto, že spáchal cosi nepěkného a i o své osobě se dozví cosi nepěkného. Areál školy byl rozdělen do několika budov a budova s ředitelnou byla opatřena na dveřích koulí, po překonání koule bylo nutné ťukat na další dveře, pak následovaly zavřené dveře paní asistentky - to už bylo skoro vyhráno a bylo nutné překonat pouze poslední zavřené dveře do ředitelny. Pokud se student chtěl stavit za ředitelem, tak musel počítat s jistou časovou náročností celého procesu, která byla většinou delší než přestávka, tudíž následoval pozdní příchod do hodiny, který mohl paradoxně vést k rychlejší cestě na kýžené místo - tedy „na kobereček“.