„Mimořádní lide jsou jen obyčejnými lidmi, kteří uvažují odlišně. Může se jimi stát každý.“ Pravděpodobně první, co nás napadne, když slyšíme spojení „seberozvoj“, bude představa nutnosti celoživotního vzdělávání formou učení (se). Můžeme mít představu, že vynikající odborníci se vynikajícími rodí nebo že musí mít kvalitní a odborné vzdělání, aby mohli být úspěšní. Ale vynikající až mimořádní lidé dosahují svých úspěchů především tím, že v praxi uplatňují myšlenkové návyky, jež je posouvají k jejich úspěšnému dílu.
Jak vést zaměstnance k seberozvoji
Helena
Futerová,
koučka, Koučink akademie Libchavy
Myšlenkové návyky ovlivňují také náš přístup a vnitřní motivaci k seberozvoji. Aby se člověk skutečně rozvíjel, musí tento rozvoj ladit se svým vnitřním motivem, musí za rozvojem jít s chutí. Vnější motivace formou podpory nadřízeného je pak jen podpůrná záležitost.
Podívejme se na příklad dvou kolegů ze školství, říkejme jim třeba Adam a Eva, kteří mají zcela odlišný přístup k seberozvoji:
Eva miluje svoji práci, miluje to, co dělá, přináší jí to vnitřní spokojenost a radost. Vidí smysl především v tom, co dělá. Ráda se učí nové věci, hledá inspiraci a různé úhly pohledu, jak svůj proces vylepšovat a neustrnout. Veškerá její koncentrace je zaměřena na zkvalitnění toho, co dělá, přemýšlí o těch, se kterými pracuje, a o tom, jakým způsobem svoje nové poznatky předat dál. Její nastavení mysli je rozvojové. Má ráda změny, učení je pro ni výzvou, a objeví-li se jakékoli překážky, případně nezdary, bere je jako zkušenost a možnost něco se naučit. Úspěchy druhých jsou pro Evu inspirací, váží si zpětné vazby a dokáže ji zužitkovat pro svůj posun a její úsilí je cestou k úspěchu. Samozřejmě, že potřebuje i odměnit, ale její emoční vazba není přímo na odměnu ve formě pochvaly nebo peněz či benefitů. Hlavním stimulem je pro ni vnitřní pocit, že to dělá pro sebe. A protože emoční vazby nemají žádný limit, rozvíjí se Eva, aniž by to po ní někdo chtěl, užívá si to s radostí a dává jí to vnitřní jistotu a mistrovské sebevědomí. V její mysli není prostor pro negativní myšlenkové vzorce.
Adam to má jinak. Dělá svoji práci a řekněme, že ji dělá dobře hlavně proto, že mu to přináší jistoty ve formě pravidelných odměn nebo práce ve známém týmu nebo dostatku volného času. Jeho spokojenost je podporována vedle těchto jistot i občasnou pochvalu ze strany dětí, rodičů a nadřízeného. Jeho motivace rozvíjet se souvisí především s udržením si těchto jistot. Když se ho nadřízený snaží motivovat k dalšímu rozvoji, bere to jako podmínku, nutnost, nebo dokonce jako hrozbu. Je to způsobeno tím, že jeho emoční vazba je zaměřená více na odměnu a výsledek než na zkvalitnění a rozvíjení práce, kterou dělá, a na svůj osobní růst. Je třeba ho neustále stimulovat, protože vnější faktory, jako jsou odměna a pochvala, jsou časem vyčerpatelné. Když bude nějakou dobu jeho mzda stagnovat nebo delší dobu nikdo neocení jeho práci, v jeho mysli se pravděpodobně usídlí chaos negativních myšlenek a vzorců. Koncentrace na vykonávanou činnost se logicky sníží a může se dostavit až frustrace.
Adam má fixní nastavení mysli, má pocit, že věci jsou dané, že potřeba rozvoje přichází z vnějšku, že to vyžadují vnější okolnosti, nebo dokonce že by odmítnutím své jistoty mohl ztratit.
Jak motivovat k rozvoji zaměstnance s různými přístupy a nastavením mysli?
Seberozvoj je nedílnou součástí komplexního tématu motivace. Proto je nejvhodnější formou vedení osobního rozhovoru nadřízeného s podřízeným. Ať už jsou přístup podřízeného a požadavky nadřízeného na jeho rozvoj jakékoli, nejefektivnější cestou je kvalitní rozhovor o vzájemných potřebách, z něhož návrhy na další rozvoj logicky vyplynou.
Nabízím vám teď pár otázek k zamyšlení:
Jaký manažerský styl používáte pro osobní rozhovory?
Využijte vějíř manažerských stylů a zkuste určit svůj styl (1 Z minimálně, 10 Z maximálně).+
-
Jaké výstupy z rozhovorů získáváte?
-
Jak s těmito výstupy dál pracujete?
-
Jak dobře znáte potřeby a postoje svých podřízených?
-
Jakou formou stavíte plán rozvoje na příští období?
-
Jak jste spokojeni s vazbou náklady-přínosy v oblasti vzdělávání?
-
Na kolik naplňuje tento plán vaši představu o rozvoji vašich podřízených?
-
Na kolik ladí představy a požadavky podřízených na rozvoj s potřebami a možnostmi školy?
-
Je-li něco, co byste v tomto procesu plánování a realizace rozvoje změnili, co by to bylo?
Školení nemusí vždy znamenat rozvoj a rozvoj nerovná se jen školení
Dost často se setkávám s tím, že pod slovem rozvoj si lidé představí kurzy a školení. Už toto označení samo o sobě může pak vzbuzovat určitý odpor k seberozvoji. Oznámíte-li zaměstnanci „Příští týden jedeš na školení“ (přikazování) nebo zeptáte-li se ho bez dalších souvislostí „V čem se chceš školit?“ (zdánlivě koučovací otázka), může jeho motivace k seberozvoji klesnout. Chcete-li se ale zabývat vnitřními motivy svých lidí, je nezbytné při osobním rozhovoru zaměřit pozornost na jejich představy a skutečné potřeby a pomocí vhodných otázek je rozkrývat a naplňovat. Potřeba úzce souvisí s hierarchickou pyramidou potřeb, kterou definoval v roce 1943 americký psycholog Abraham Harold Maslow:
Dobrý manažer dokáže vést osobní rozhovory tak, aby zjistil, v jaké úrovni a s jakou motivací přistupují jeho lidé k seberozvoji. Poměrně snadno zjistí, zda je tomu jako u Adama, u něhož je rozvoj součástí jeho potřeb jistot a bezpečí, přijetí a uznání, nebo je tomu jako u Evy, pro kterou je rozvoj součástí její vnitřní potřeby seberealizace, protože ostatní potřeby má díky svému přístupu k životu a jistotě alespoň z části naplněné.
V prostředí školy bychom přístup, pocity a způsob uvažování zaměstnance, co se týká jeho rozvoje, mohli vidět takto:
Pravděpodobně již vedete rozhovory se svými zaměstnanci na téma jejich práce, cílů a bilancujete s nimi, jak si v průběhu hodnoceného období vedli. Pojďte se zamyslet nad tím, jakým způsobem prověřujete jejich skutečnou motivaci k rozvoji a jejich konkrétní představy a požadavky na to, jak se ve své odbornosti posouvat. Otázka zní - máte pocit, že je to dostačující? Pokud jste se rozhodli přečíst si tento článek, možná si uvědomujete, že v oblasti vedení lidí je stále co rozvíjet a hledáte pro sebe nové podněty (jste na vrcholu pyramidy). Věřte, že čas, který se rozhodnete věnovat rozvíjení a prohlubování otevřené a systematické komunikace se svými lidmi o vzájemných potřebách včetně jejich rozvoje se vám bohatě vyplatí. Platí tu přímá závislost - čím kvalitnější rozhovor, tím kvalitnější jsou jeho výstupy. Zvyšuje se důvěra mezi vámi jako základní a neodmyslitelná kvalita pro budování vztahů.
Motivační rozhovor Z prostor pro rozvoj ředitele, ředitelky
Osobní rozhovory jsou citlivou záležitostí a silným manažerským nástrojem. Můžete díky nim významně posílit motivaci zaměstnanců smysluplně se rozvíjet, ale také se jimi dá poměrně snadno zaměstnanec demotivovat. To v případě, že je rozhovor příliš direktivní, nemá pevnou strukturu a cíl, pokud neposkytuje dostatečný prostor jednotlivci a nevytváří stejné podmínky všem zaměstnancům. Nezřídka se stává, že blížící se termín rozhovoru je pro zaměstnance (někdy i pro nadřízeného) stresující.
Kvalita rozhovoru je jednoznačně postavena na odhodlání, připravenosti a dovednostech toho, kdo proces rozhovoru vede.
Díky pravidelným čtvrtletním, pololetním či ročním rozhovorům byste měli být schopni přesně vyspecifikovat potřeby jednotlivce v oblasti rozvoje a v důsledku toho připravit kvalitní a smysluplný plán ve vazbě na náklady. Budete mít ze své práce a podpory vašich lidí dobrý pocit a s každým dalším podařeným rozhovorem porostete sami jako manažeři. A v neposlední řadě, když se pak ohlédnete za uplynulým obdobím, zjistíte, že rozvojové aktivity mají viditelný dopad na vaše zaměstnance, potažmo na komunikaci s žáky i s rodiči. Rozdíl prostě budete vidět.
Jak na kvalitní rozhovor
Vysoká úroveň osobních rozhovorů se dá dosáhnout jedině se zapojením otevřených koučovacích otázek, které otvírají hlubší úrovně v mysli a poctivě, bez jakékoli manipulace, vedou k pozitivnímu ladění myšlenkových vzorců koučovaného do budoucna. Koučovací rozhovor je účinný motivující proces personální práce s lidmi a troufám si ho nazvat lídrovským uměním. Ve firemní prostředí se setkávám s mnoha formáty formálních, někdy dokonce povinných rozhovorů s uzavřenými otázkami, které nedávají zaměstnanci příliš prostoru hovořit o svých motivátorech a pocitech. Ideální formy rozhovorů si obvykle manažeři tvoří nebo upravují tak, aby oběma stranám přinesly co nejvíce užitečných informací, a bez kvalitních rozvíjejících otázek se neobejdou.
Takže i v případě, že má škola jakýkoli mustr osobního rozhovoru, lze jej doplnit otázkami a průběžně ho rozvíjet do větší dokonalosti. Pro představu nabízím několik vhodných otázek, kterými lze stávající i nové rozhovory obohatit:
V čem se cítíte být silný/silná? Co v uplynulém období považujete za svůj největší úspěch? Jak jste to dokázal/dokázala? Na co se chcete v příštím období zaměřit, co u sebe chcete posilovat, rozvíjet? Jaké informace vám chybí k tomu, abyste mohl/mohla odvádět skvělou práci? Jaké formy rozvoje vám v minulosti nejvíce pomohly? V čem konkrétně? Jaké formy rozvoje si představujete pro další období? Co konkrétně vám to přinese? Jak očekáváte, že se to konkrétně projeví ve vaší práci? Když podpořím váš rozvoj, jaký myslíte, že to bude mít dopad na děti/kolegy/spolupráci s rodiči?
Těchto pár otázek z mnoha možných je nutné brát jako inspiraci. Nelze je jen vytrhnout z kontextu celého rozhovoru. Se zapojením vaší intuice a empatie ke svým zaměstnancům si určitě vytvoříte otázky vlastní, svým lidem „na míru“.
Rozhovor nesmí být strašákem
Pamatujte, že na rozhovor by se obě strany měly těšit, pak teprve má tu správnou hodnotu. Někdy se setkávám s tím, že se do osobních rozhovorů manažerům příliš nechce, protože si nejsou jisti, zda ho povedou správně. Osobní rozhovor je uměním, které se dá naučit. Využít můžete buď zkušeného mentora, nebo máte možnost vzít to do vlastních rukou a rozšířit své portfolio stylů vedení o umění koučování.
Ze zpětných vazeb účastníků kurzu Ředitel školy koučem, který realizuje v rámci projektu „V zemi Komenského“ Koučink akademie v Libchavách, slyšíme reálné příběhy, jak koučování podporuje učitele k novým přístupům ke svému rozvoji. Mnoho z nich už jejich nadřízení nadchli, aby prošli kurzem Učitel koučem tamtéž. A oni objevují kouzlo otevřených otázek, začínají je pokládat dětem, zapojují děti do dění školy, práce je víc baví, nacházejí nové impulsy, nové myšlenkové návyky a emoční vazby k tomu, jak smysluplnou práci dělají.
A jak řekla jedna z účastnic „Má smysl se ptát...“
Možná vám právě teď došlo, že Eva už u nás byla. Na Adama i jeho šéfa se těšíme.