Redakce - strana 3

Jak se řídí škola umístěná ve dvou budovách? Existuje tolik přídavných jmen, která vystihují různé situace, a ještě si můžeme pohrát s jejich opaky: lehká či těžká, dobrá či špatná... Je pravda, že přídavná jména dodají všemu „barvu“ (jen si vzpomeňme na „Básníky“), ale ve skutečnosti jen dokreslují jména podstatná. A právě na podstatná jména se chci ve své úvaze soustředit. Vlastně jen na jedno a tím jsou lidé. Na lidi v množném i jednotném čísle i na synonyma tohoto slova: učitel, zástupce... Proč? Protože při řízení škol sázím především na lidi – na zaměstnance školy.

V úvodu časopisu jsme slíbili, že nabídneme i ředitelský pohled. Necháváme na vás, jaké podobnosti naleznete mezi následujícími výpověďmi, které nám poskytlo několik ředitelek.

Že se nám ale zadřelo za posledních pár let pod kůži slovo dříve nepoužívané – zřizovatel školy. Je hodně jednoduché se do zřizovatelů strefovat a poukazovat na častou politickou, nikoli odbornou objednávku a zaměření. Nebude ale lepší cestou pokusit se najít s nimi společnou řeč, protože je mezi nimi řada zajímavých lidí?

Jaký by měl být ředitel či ředitelka školy? Odvážný, připravený, pohotový, rozhodný, usměvavý, přesvědčivý či splachovací? Nebo by jeho profesi lépe vystihly činnosti, které jen čekají na to, aby vyplnily...

V minulém čísle našeho seriálu jsme vymezili termín adaptace jako začlenění nové pracovnice do kolektivu školní jídelny (sociální adaptace) i jako seznámení s odbornými postupy (pracovní adaptace). Zároveň byla zdůrazněna nutnost nastavení plánu adaptace. Nyní je čas zamyslet se nad reálným uskutečněním všech činností v plánu adaptace uvedených, tedy nad tím, jak nová pracovnice potřebné vědomosti a dovednosti získá - nad jejím vzděláváním.

V předchozí části seriálu Základy managementu pro výchovné poradce1 jsme se zabývali sebeřízením. Na základě analýzy silných a slabých stránek i příležitostí a hrozeb jsme dokázali nastavit chytré cíle. Nyní je na čase vymezit cestu, jak se k cílům dostat - máme tedy před sebou další manažerské funkce, kterými jsou plánování a rozhodování a následně i kontrola jako mechanismus uzavírající celý cyklus.

Čas utíká jako voda a seriál v tomto speciálu věnovaný řízení školní družiny, vymezený sedmi pádovými otázkami, už zřejmě leží na dně skříně pod horami dalších dokumentů. Nicméně řízení je činnost neustálá, pojďme se tedy na ni znovu podívat, ale z jiného úhlu. Co vás v novém seriálu čeká? Od sebeřízení vedoucí vychovatelky přes personální činnosti se dostaneme až k řešení konfliktů a komunikaci. Ale pojďme postupně - co je to vlastně sebeřízení?

Vážení a milí výchovní poradci, v současné době význam vaší funkce ve školách neustále roste. Přibývá žáků s přiznanými podpůrnými opatřeními a nejsou to jen žáci s poruchami učení nebo chování, ale také žáci nadaní, cizinci, žáci sociálně či zdravotně znevýhodnění. Tolik skloňovaná inkluze se dotýká nejvíce právě vás. Množství práce a formulářů narůstá. My, ředitelé, na vás spoléháme a velmi si vaší práce vážíme. Jenže kde na ni máte brát čas? A hlavně sílu, elán, pozitivní myšlení i úsměv na tváři? Proto přicházíme se seriálem Základy managementu pro výchovné poradce. Management je obor, který rozhodně může ulehčit vaši práci. A kde začít než právě u vás samotných, protože i vy jste manažery - a v první řadě musíte řídit sebe sama.

Máme pracovníka! V okamžiku, kdy vedoucí školní jídelny pronese tuto větu, má většinou vyhráno. Díky správnému výběru (popsaném v předchozím díle našeho seriálu) konečně má někdo nastoupit na dosud neobsazené prázdné místo. Hurá! Jenže vyhráno tak úplně není. Práce je náročná, možná ji pracovník ještě zcela neovládá, také stávající kolektiv ho nemusí dobře přijmout. Rizika jsou evidentní, můžeme je odstranit? Úplně odstranit samozřejmě ne, ale určitě je lze eliminovat prostřednictvím adaptace. Pojďme se tedy v dnešní části seriálu podívat na to, jak a kým zmírnit obtíže nového pracovníka při nástupu na nové pracovní místo.

Milé vedoucí a milí vedoucí školních jídelen, všechno máte již připravené - víte, kolik pracovníků potřebujete, na jaká místa a co musí umět. Ale kde je vzít? Od prvních dvou personálních činností, personálního plánování a analýzy pracovního místa, se posuneme k dalším činnostem: získávání pracovníků a výběru pracovníků.

Milé (milí) vedoucí školních jídelen, základy managementu v rámci seriálu „Nebojme se managementu“ máte zdárně za sebou. Umíte uplatňovat ty správné styly vedení, vhodně motivovat, spravedlivě hodnotit i řešit případné konflikty. Jenže abyste mohli tohle všechno dělat, potřebujete mít pracovníky, své podřízené. „Mít podřízené“ se jednoduše řekne, ale hůře se to udělá. Promyslet si, kolik pracovníků je na zajištění provozu potřeba, jaká konkrétní místa vytvořit, jak je oslovit a vybrat, pak řídit jejich pracovní výkon, odměňovat i zajišťovat pohodu na pracovišti... Je tady prostě spousta dalších věcí, které se souhrnně označují jako personální činnosti. A právě jim je věnovaný další seriál s názvem „Bez lidí to nepůjde!“.

Nebývá zvykem děkovat učitelům na začátku školního roku. Všechno se rozbíhá, žáci obvykle ještě nejsou v době konání první pedagogické rady ve škole. Spíše se, jako na začátku čehokoliv jiného, přeje hodně elánu a sil, ve školách možná i trpělivosti.

Milé manažerky, milí manažeři školních jídelen! Management neboli řízení už máte v podstatě zvládnuté: prošli jsme společně jednotlivé styly vedení, podívali jsme se na hodnocení vašich podřízených i na to, jak je podporovat, aby svou práci dobře zvládli. Vše se zdá díky získaným dovednostem ideální... Jenže - je to tak ve skutečnosti? Občas se navzdory vašim snahám objeví zvýšený hlas, podráždění, uraženost, napjaté vztahy... Prostě to, čemu se říká konflikt. Pojďme se tedy na konflikt podívat trochu jinýma očima. Zkusme si ho vysvětlit, najít jeho příčiny i způsob vyhodnocení a hlavně si ho představit jako něco, co může školní jídelnu, ač se to nezdá, posunout vpřed.

Název další části seriálu „Nebojme se managementu“ má tak trochu provokativní název. Proč by to měl být právě vedoucí pracovník, který by se měl starat o to, aby jeho podřízení dobře pracovali? Není to náhodou jejich povinnost? Odpověď je ale trochu nejednoznačná: povinnost podřízených dobře pracovat je naplněním jejich smluvního vztahu, ale když je vedoucí pracovník podpoří, budou pracovat ještě lépe a ušetří to nejen spoustu starostí, ale ještě dodá „lesk a slávu“ pracovišti. Pojďme se tedy podívat na podporu dobré a ještě lepší práce, která se skrývá v motivaci.

Hospitace je klasickým hodnotícím nástrojem pedagogických pracovníků. Není sice legislativně dána, ale patří mezi nejpoužívanější a také nejčastěji diskutované záležitosti na seminářích o hodnocení. Chodit, či nechodit? A když chodit, kde vzít čas? Je to nejen o vlastním pozorování v hodině, ale také o přípravě a následném rozhovoru. Ředitel má času málo, tak deleguje, alespoň částečně, hospitace na zástupce. Na mnoha školách pedagogové realizují vzájemné hospitace, někdy jako vlastní iniciativu, často na doporučení či příkaz ředitele školy. I já jsem vzájemné hospitace doporučovala, přesvědčovala své kolegy, hledala motivační nástroje. Pak mě ale jeden ze vzdělávacích týmů ukázal opravdu netradiční, snad to ještě pořád můžeme nazvat hospitací...

V minulém článku ze série „Nebojme se managementu“ jsem se věnovala stylům vedení. Zmínila jsem tři základní styly: autoritativní, demokratický a liberální. Přitom jsem zdůraznila skutečnost, že každý z nich má v určité situaci své opodstatnění. Dnes chci na toto sdělení navázat a rozepsat se o hodnocení pracovníků. U pracovníka, který vykonává svou práci špatně, zřejmě uplatníte, a zcela oprávněně, autoritativní styl. Naopak u schopného a samostatného člověka si dovolíte styl liberální. Ale jak vlastně poznáte, jaký je daný pracovník? Proto je nutné znát jeho práci a tu srovnávat s danými normami - a jsme u hodnocení pracovníků.

V listopadu loňského roku jsem byla oslovena s žádostí o aktivní účast na již 6. celostátním setkání vychovatelů školních družin. Moje aktivní účast spočívala v přednesení příspěvku na téma důležitosti role vychovatelky školní družiny v dnešní škole i společnosti. O tom, jak si má důležitost vytvářet sama vychovatelka, jsem psala ve Speciálu pro školní družiny č. 1/2016, dnešní příspěvek chci zamířit přímo do řad nás ředitelů a odpovědět si na následující otázky: Jsme my, ředitelé, sami přesvědčeni o důležitosti této skupiny pedagogických pracovníků? A děláme pro jejich důležitost něco konkrétního?

V polovině listopadu se konalo v Hradci Králové již 6. celostátní setkání vychovatelů školních družin. Když jsem byla hlavní organizátorkou požádána o účast, ráda jsem přikývla. Zatím jsem totiž neslyšela o žádném setkání, které by bylo zaměřeno na tuto skupinu pedagogických pracovníků. Když mi vzápětí oznámila, že můj příspěvek by se měl věnovat roli důležitosti vychovatelky školní družiny, tak jsem se trochu podivila a sama sobě položila otázku: Může vůbec ještě někdo dnes považovat školní družinu za nedůležitou? Nicméně příspěvek jsem připravila, účastníkům ho přednesla a nyní se chci o některé myšlenky podělit i s vámi.

V minulém díle série článků o vedoucích školních jídelen se Václav Trojan věnoval základům managementu: vytvoření určité organizační struktury, plánování, kontrolování i rozhodování. Jsou to věci určitě důležité, ale je nutné si uvědomit, že za tím vším jsou reální lidé, většinou ženy, pracovnice školních jídelen. A jak je přesvědčit, aby dělaly vše pro to, aby se školní jídelna stala tím báječným místem poledních přestávek dospělých i dětí a žáků? Pojďme se tedy podívat na působení vedoucí školní jídelny na podřízené, na to, co je označováno vedením.

Technologie jdou kupředu rychleji než kdy dříve, a není se tedy čemu divit, že s tímto vývojem mnohá spíše tradiční odvětví, včetně vzdělávání, jen těžko drží krok. Přitom právě technologie mohou usnadnit organizační chod vzdělávacích institucí tak, aby vznikl tolik potřebný prostor pro nalézání řešení zásadních koncepčních otázek a inovací i jejich následnou realizaci.