Mentoring, tentokrát optikou ředitele školy VI

Vydáno: 14 minut čtení

Tak jako jsou rozmanité naše způsoby učení, jsou rozmanité i možnosti podpory profesního růstu. Pojďme se společně zabývat tím, jak využít mentoring a další nástroje pro podporu učitelů na různých stupních školní kultury a pomoci jim posouvat se dál a cíleně pracovat na proměňování školní kultury směrem k efektivnějšímu fungování, větší spolupráci, smysluplnosti a naplňování cílů a vize školy.

Mentoring, tentokrát optikou ředitele školy

Řízení školy onlineZačněme příběhem: Blíží se druhá hodina odpolední a do sborovny se trousí učitelé na pravidelnou poradu. Přinášejí si dobrodružství uplynulých šesti vyučovacích hodin a v jejich tvářích můžeme přečíst celé portfolio právě odehraných učitelských mikropříběhů. Ozve se dupání a s očima navrch hlavy vrazí do místnosti třídní 7. A Milan (dějepis, občanka): "Tak tomu neuvěříte! Právě jsem zpracoval otce Aničky Novákové, aby nám do celého ročníku zasponzoroval interaktivní učebnice. Pecka, ne?!" vychrlí, spokojeně zapadne na své obvyklé místo blízko kávovaru a vezme si dvě sušenky.
"A co s nimi jako budeš dělat? Já teda nestíhám probrat ani ty normální," ozve se pochybovačně hlas fyzikáře Hynka. "Nezkoušela to už vloni v šestce tak trochu marně Lucie?" Lucie, třídní 7. B (přírodopis, chemie), zvedne na okamžik oči a vzápětí se jimi zavrtá hluboko do stránek knihy o formativním hodnocení, kterou napůl schovává pod stolem.
"To je fakt, už jsme to zkoušeli, stejně to nikam nevedlo," přisadí si ještě Eva (matematika, přírodopis), která za Lucii během října dva týdny suplovala. "Děti pořád zapomínaly hesla, rodiče vůbec nevěděli, co s tím, pořád někomu něco chybělo, nemá to cenu." Lucie mlčí.
Milan nevěřícně zírá na kolegy: "Vy tomu nerozumíte! Já v tom vidím super příležitost, jak můžu učit děják na úplně jiné úrovni! Můžu v tom dělat i testy, upravovat obsah, posílat úkoly - a vy taky," snaží se ještě.
"Jo, a my kvůli tvým novinkám strávíme spoustu času u něčeho, co nechceme," přiostří debatu Hynek. Pár hlav v místnosti souhlasně přikyvuje.
"Už tak jsem hrozně přetížená, Milane, já vím, že tobě ta technika jde, ale fakt netuším, kde bych na to já brala čas..." zazní velmi unavený hlas češtinářky Martiny a další přitakávají.
"No tak se to naučíte, něco vám třeba ukážu, fakt je to dobrý! A stejně, už jsem to domluvil, není důvod se těch peněz vzdávat," argumentuje zvyšujícím se hlasem Milan a drtí v prstech další sušenku. Atmosféra začíná připomínat hustou mlhu.
"Pojďme se na to zkusit podívat z jiného konce," vstoupí do nepříjemného ticha Jan (angličtina, zástupce). "Myslím, že by nám mohlo pomoct chvilku přemýšlet o tom, jak použití interaktivních učebnic zapadá do toho, co a jak chceme děti v sedmičce učit. Co kdybychom se sešli my všichni učitelé sedmičky a probrali, co to může přinést nám i dětem a taky kdo má jaké obavy. Je určitě důležité, aby se k tomu všichni vyjádřili a řekli, jak se cítí. Moc bych ocenil, kdyby Lucka sdílela své zkušenosti. Milane a Lucko, pojďme najít termín, kdy se na to na úvod ve třech sejdeme a takové setkání naplánujeme."

Už jste takové věty někdy zaslechli? Co chtějí lidé sdělit prostřednictvím toho, co říkají?

Lidé své potřeby obvykle vyjadřují tím, jakým způsobem mluví. Způsob vyjadřování může být také jedním z indikátorů, které ukazují, v jakém typu kultury komunikace se lidé nacházejí a co potřebují pro to, aby mohli profesně i osobnostně růst. Kdybychom se zeptali hrdinů našeho modelového příběhu, co potřebují, dostali bychom rozdílné odpovědi. Důležitou dovedností vedení škol je umět rozklíčovat, co znamenají slova, která lidé říkají.
Rádi bychom dále rozvinuli myšlenky z lednového příspěvku Mgr. Pavla Škramlíka Jazyk kmenového vůdce1), kterým prezentoval výsledky dvacetiletého zahraničního výzkumu autorů knihy Zrození kmenového vůdce. Dave Logan, John King a Halee Fischer-Wright vytvořili na základě svých výzkumů teorii, podle níž v souladu se způsobem vyjadřování a smýšlení o sobě a ostatních tvoří lidé na jednom z pěti stupňů firemní kultury kmeny, které mohou mít na výsledky organizace, tedy i školy, větší vliv než sebeschopnější ředitelé. Kmeny rozhodují o tom, kolik a jak kvalitní práce se udělá, i o úspěchu manažera. Podíváme se na to, jak podporovat kolegy ze tří nejčastěji zastoupených stupňů kultury.
Výzkum přinesl zjištění, že přibližně ve čtvrtině organizací převládá kmenová kultura stupně dva. Životním postojem lidí v tomto stupni je skupinový negativismus a heslo "Můj život stojí za prd, na rozdíl od těch ostatních". Tento typ kultury by mohli v našem příběhu reprezentovat Hynek, Martina či Eva. Začali vytvářet skupinu apatických obětí a vzájemně se podporují v rezignaci a pasivním odporu. Stěžují si, vymlouvají se a zesměšňují ostatní, typický je také slovní boj proti vedení. Kdybychom se jich zeptali, v čem jsou dobří, čeho si na sobě váží, co se jim daří, pravděpodobně by na tyto otázky obtížně hledali autentické odpovědi nebo by se pokusili odpovědi vyhnout. Tento typ otázek mohou vyhodnotit jako ohrožující, protože o sobě často hodně pochybují a je možné, že už nějaký čas nezažili úspěch, který by je posiloval. Pravděpodobně budou tvrdit, že nic nepotřebují. "Nechci, nepotřebuji" ale spíše znamená "potřebuji, ale nevím, jak na to, nemám podporu, nedává mi to smysl, bojím se, že to nezvládnu, popř. nevím, co potřebuji".
Při komunikaci na tomto stupni kultury musíme obzvláště dbát na bezpečné komunikační prostředí. Kdyby měli zaměstnanci příležitost odpovídat v bezpečném prostředí, poukážou nejspíše na to, že jim práce přináší málo osobní radosti, necítí jasný směr a smysl. Tito lidé se nevyznají v tom, jaké si mají klást otázky, aby je odpovědi na ně posouvaly vpřed. Většinou si také nestanovují žádné cíle, prostě něco dělají a snaží se přežít realitu dne. Pokud dá vedení nebo mentor Hynkovi, Martině, Evě a dalším v tomto stupni kultury příležitost pojmenovat jejich emoce a pomůže definovat jejich konkrétní potřeby, může to vést k ochotě vyzkoušet drobné kroky v podobě použití jednoduchých praktických nástrojů, které jim pomohou cítit se lépe ve třídě a znovu a intenzivněji zažít smysl jejich práce.
Je výhodné, když se jedná spíše o malou praktickou věc s konkrétním a viditelným dopadem, který přinese hmatatelný úspěch. V pracovní skupině učitelů lze zařadit například společný vývoj metodických pomůcek či materiálů, zavádění drobných inovací do stávajících stereotypů. Prakticky to může vypadat například tak, že učitel, který svoji výuku zakládá především na výkladu pomocí powerpointových prezentací, rozčlení prezentaci na části a na konci každé z nich nechá žáky, aby si ve dvojicích rozdělili informace na ty, které považují za nové a které už znali, nebo se žáci ve dvojici musejí dohodnout, kterých pět slov je podle nich klíčových pro porozumění této části výkladu. V rámci mentoringu či rozvojového rozhovoru s vedením je možné zaměřovat se na to, co konkrétně udělalo komu radost, co se podařilo, a hledat i maličkosti, které díky učiteli děti zvládly dobře. Jedním z užitečných nástrojů může být vedení jednoduchého reflektivního deníku.
Představitele třetího stupně kmenové kultury charakterizuje postoj "Já jsem úžasný, na rozdíl od vás". Jedná se o kmen osamělých válečníků. Tito lidé jsou odhodláni být lepší než všichni ostatní, tvrdě pracují, ale je pro ně velmi obtížné spolupracovat a pod rouškou humoru se někdy poměřují s ostatními. Dějepisář Milan přináší inovaci, ale bez kontextu pro ostatní - je vidět, že přemýšlí o tom, jak svou práci dělat co nejlépe, má jasnou představu, jak se věci mají udělat, ale nezohledňuje, že ostatní to prostě mohou mít jinak. Chce, aby si kolegové všimli, že je dobrý, a snaží se prosadit z jeho pohledu užitečné věci. Lidem jako Milan může pomoci rozumět lépe svým silným stránkám a naučit se reflektovat, jak postupují, co a proč se jim daří. Do vyšší kmenové kultury je posunuje spolupráce s někým, kdo je jen nechválí, ale konkrétně oceňuje a využívá přitom popisného jazyka, bez porovnávání s ostatními.
Specifickou postavou našeho příběhu je Lucie, která si prozkoumává své téma formativního hodnocení, ale po zkušenostech z loňského roku se necítí dost v bezpečí na to, aby své přemýšlení o výuce sdílela. Lucii je možné podpořit například v rámci rozhovoru nad plánem osobního rozvoje. Její potřebou může být, aby byla se zájmem vyslechnuta, aby mohla sdílet, jak o věcech přemýšlí, jak věci dělá a jak jí fungují, jaké řeší otázky a na které z nich už našla odpovědi, v čem se ve svém tématu už posunula.
Dá se o tom přemýšlet také tak, že pokud Milan a Lucie chápou smysl svých individuálních potřeb a mají v nich dostatečnou podporu, získají také větší jistotu a tím i ochotu více sdílet a navazovat spolupráci s ostatními kolegy. Z výzkumů vyplynulo, že hodně pomáhá, když lidé z tohoto stupně kultury dostávají příležitost sdílet svou zkušenost a jsou propojováni do triád či týmů, kde jsou pověřeni tvořivými úkoly vyžadujícími spolupráci. Takovým úkolem může být například společné plánování výuky, párová výuka či moderace, které jsme podrobně představili v minulém článku - viz přehled na konci tohoto textu - jsou tak propojováni lidé se stejnými záměry a vytváří se prostor pro vzájemné učení a společný růst. Vyplatí se podporovat jejich autonomii, vnitřní motivaci a svobodnou volbu ve společně dohodnutých mantinelech.
Stupeň kultury čtyři, "My jsme úžasní, na rozdíl od nich" (jiných týmů či škol), je charakteristický sdílením základních hodnot a úsilím směřujícím ke společnému cíli. Lidé z této kultury jsou motivovaní pracovat pro společnou věc a pro dosažení úspěchu, který si členové kmene vzájemně přejí. Typická je pro ně velká samostatnost a zodpovědnost. Tento kmen roste v prostředí podpory nadřízených, kteří uplatňují prvky vedení na úkor řízení zaměstnanců. Lidé jsou hrdí na to, že jsou součástí svého kmene, což poznáme podle jejich slovníku, v němž můžeme často zaslechnout slova jako "my", "tým", "dokázali", "hodnoty", "cíl", "společně" nebo "naše". Je hodně užitečné přizvat je do plánování a spolurozhodování o koncepčních záležitostech - např. plánování vize školy. Pokud se setkávají ve skupině (a přiberou i pracovníky z jiných stupňů kultury), je možné ve spolupráci s nimi realizovat společné strategie, vizi vytvářet, sdílet s ostatními, učit se lépe rozumět vzdělávacím potřebám učitelů i žáků apod. Reálné potřeby mohou odhalit jen ti, kteří dobře rozumějí kontextu, ve kterém se nacházejí.
V našem příběhu se takto projevil Jan. Přinesl téma hledání vyššího smyslu, přesahu, sounáležitosti, významu pro celek, společných principů. Posiloval vědomí potřeby sdílet, čemu společně věříme a proč co děláme - jestli to naplňuje naše cíle, které cíle to jsou, v jaké hodnoty věříme. Jan projevil potřebu hledat řešení s kolegy, s nimiž bude moci spolupracovat a společně plánovat v dlouhodobém horizontu.
Při reflexi naší dlouholeté práce se sborovnami jsme si všimli, že jsme většinově mířili na kulturu na stupni čtyři, ale dostatečně jsme nezohledňovali fakt, že lidé mají i jiné potřeby a nemohou "naskočit" do kultury "jsme úžasní" a nadšeně spolupracovat, aniž by prošli stupni dva a tři. Z výzkumů autorů knihy vyplynulo, že dál se nelze dostat jinak než ukotvením se v předchozím stupni.
Zároveň jsme dospěli k poznání, že pokud daný jedinec funguje na určitém stupni kultury, pak používá její jazyk nejen mezi kolegy, ale i ve třídě, v komunikaci s rodiči či v komunikaci s vedením školy. Když podporujeme učitele např. v tom, aby žáky vedli k aktivitě, samostatnosti, autonomii, vlastnímu rozhodování, zodpovědnosti či symetrické komunikaci, ale jim samotným se téhož nedostává od nás a vedení školy, obtížně se mění zažité kulturní vzorce a inovacím se ve škole obvykle příliš dlouho nedaří.
Mentorská podpora může ve všech výše zmíněných případech výborně fungovat při nastavování kultury symetrické komunikace a zároveň při zavádění konkrétních nástrojů, které mohou podpořit učitele v růstu do vyšších stupňů kultury. Mentoring také modeluje přístup, v němž respektujeme své odlišnosti a fakt, že každý potřebuje jiný typ podpory.
Během posledních let jsme ověřovali fungování takového způsobu podpory škol, ve kterém každá kultura může něco získat a růst směrem k dalšímu stupni. Podporu dostává celá škola - užší i širší vedení, celý tým i učitelé - individuálně či ve skupinách podle zaměření, a to kombinovanou formou konzultací, supervizí, individuálního i skupinového mentoringu či školení, s nabídkou různých forem kolegiální podpory popsaných v minulém vydání. V každé škole usilujeme o jedinečnou kombinaci těchto způsobů, jak získávat společnou identitu, společný cíl a chuť realizovat záměry, které jsou společně plánovány a také reflektovány.
Pokud vás zajímají další podrobnosti, jak posilovat to nejlepší ze svých škol, jak budovat kapacity učitelů-lídrů a posouvat kulturu organizace, pojďte s námi prozkoumávat toto téma v příštím závěrečném díle článků o mentoringu. V případě, že chcete vědět víc o budování kultury a systému komplexní podpory školy nebo vás láká zažít s námi na konci prázdnin letní školu na téma Formativní hodnocení a Metody aktivního učení, navštivte naše webové stránky www.jobinovace.cz.
1 ŠKRAMLÍK, P. Jazyk kmenového vůdce. Řízení školy. 2018, č. 1, s. 38-40. ISSN 1214-8679.