Ředitel, manažer, leader

Ředitel školy je jmenován dekretem nadřízené instituce, po absolvování konkurzního řízení. Pro přihlášení se do konkurzu na funkci ředitele školy jsou definovány podmínky zákonem č. 563/2004 Sb. o pedagogických pracovnících a změně některých zákonů. Předpoklady pro výkon funkce ředitele školy, včetně absolutoria školského managementu stanoví §5 tohoto zákona. Konkurzní komisi předkládá uchazeč, kromě osobních údajů, vlastní koncepci školy. Zda bude komise více akcentovat kvalitu, náročnost, smělost vytyčených cílů vlastní koncepce nebo vzdělanostní úroveň, úspěchy na cestě životem, nasbírané zkušenosti z řídících funkcí uchazeče ponecháme na konkurzní komisi. Do jaké míry je opodstatněné dát možnost nadřízenému orgánu jmenovat do funkce ředitele školy nebo školského zařízení osobu, která nevyhrála konkurz necháme stranou.

Nový účastník konkurzu, ale i ředitel školy, by asi zrozpačitěl, kdyby měl definovat školu jako obecný pojem. Nakonec teorie má s definováním školy také problémy. Pokusy o komplexní definici školy nejsou komplexní. Jeví se zcela přirozené, musí-li ředitel školy zpracovat koncepci školy, měl by dokázat definovat „svou“ školu. Poslední pedagogický slovník (Průcha, Walterová, Mareš) definuje školu: „Škola je společenská instituce, jejíž tradiční funkcí je poskytovat vzdělání žákům příslušných věkových skupin v organizovaných formách podle určitých vzdělávacích programů.“ Z textu odvodíme, že žákem se rozumí osoba, která se vzdělává v jakékoliv formě vzdělávání a kteréhokoliv věku. Ředitel školy nemá předepsáno sestavení plánů (soustavy plánů), ale každý racionálně myslící ředitel si uvědomuje, že plánovat musí. Bez plánu, jako představy chtěné budoucnosti, o které se rozhoduje s předstihem, bude škola řízena chaoticky, dle řešení přicházejících problémů, které se v řízení mají předvídat a plánovitě zamezovat jejich výskytu. Plánuje (a povinně) i Krajský úřad v dlouhodobém záměru pro školství, který vychází z Dlouhodobého záměru vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky (každé dva roky se vyhodnotí, upraví a doplní). Základní teze těchto dokumentů jsou povinně přenosné do cílů a úkolů škol a školských zařízení.

Povinnosti a pravomoci ředitele jsou dány legislativně. Ve školském zákonu č. 561/2004 Sb. o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) a v Pracovním řádu pro zaměstnance škol a školských zařízení (č. j. 14 269/2001 – 26 Portál 1995) je ředitel školy nazýván statutárním zástupcem školy (nepleťme se statutárním zástupcem ředitele školy). Školský zákon v §164 předepisuje řediteli školy o čem rozhoduje, za co odpovídá, co má vytvářet, co zajišťuje. V zákoníku práce je ředitel školy zaměstnavatelem. Dvojaké postavení ředitele školy vyplývá z jeho pracovně právního postavení školy. Je současně zaměstnancem školy a pro všechny zaměstnance školy stojí v roli zaměstnavatele. Je tedy ve skutečnosti sám sobě zaměstnancem i zaměstnavatelem. Role zaměstnavatele je rolí nezáviděníhodnou a jednání v souladu se složitými pracovně právními předpisy je velmi obtížné a rizikové. Dodnes nemá ředitel školy sestavenu pracovní náplň nadřízeným orgánem. V osmdesátých letech minulého století se pražské školství o to pokoušelo, ale zůstalo jen u návrhu, i přestože v direktivně řízeném školství to mohlo být snadno prosaditelné. Zdá se mi logické, že ředitel školy musí rozdělit pracovní činnosti mezi své zástupce, ale to až poté, když determinuje svůj rozsah a obsah práce. V hrubých rysech je platformou pro dělbu práce mezi členy vedení školy organizační řád školy (pracovní náplň má být vyčerpávající, přesnější). Jsou školy, které nemají zpracovanou pracovní náplň pedagoga a činností, kterými ředitelé pedagogy pověřují činnostmi, které jsou kumulací k jejich hlavní funkci.

Řediteli je svěřována péče o majetek školy. V roli zaměstnavatele a správce majetku se ředitel školy neliší od nejvyšších představitelů jiných organizací (ředitele podniku, předsedy představenstva společnosti atd.). U mimoškolních organizací může najít ředitel školy poučení a inspiraci. Takový ředitel školy, který působil v řídících funkcích mimo školství si přinesl značné výhody.

Ředitel školy je také pedagog. Vztah ředitele a pedagoga není ambivalentní. Povinnost učit je dána vyhláškou Ministerstva školství mládeže a tělovýchovy a počet hodin úvazku je vázán počtem tříd ve škole. Úvahy o tom, že ředitel by měl být manažerem a ne pedagogem jsou liché, nejen z legislativního důvodu. Ředitel zodpovídá za kvalitu vzdělávání. Musí hospitovat a komplexně řídit práci pedagogů. A to může jen tehdy, bude-li pedagogiku znát teoreticky i v praxi.

Zákon řeší podmínky pro účast v konkurzním řešení. Stanovuje povinnou pedagogickou praxi, a tu může splnit jen pedagog (zákon také určuje statut pedagoga). Z toho vyplývá, že ředitelem školy může být jen člověk, který je „také“ pedagog. Na školách se tvrdí, že ředitel školy musí být alespoň průměrný pedagog, aby neutrpěla jeho autorita. Kategorie učitel (první zmínky o učitelích známe z 2. – 3. tisíciletí před naším letopočtem) je podstatně starší než kategorie ředitel školy, kterému předcházela funkce řídící učitel (název ukazuje na obě hlavní činnosti). V pedagogicko-psychologické literatuře jsou propracovány typologie učitelských osobností. W. O. Dőring dělil učitele na typ ideový, estetický, sociální, teoretický, ekonomický a mocenský. Ch. Caselmann dělí učitele na logotropy paidotropy. Na chování učitelů se někdy aplikuje známá typologie člověka I. P. Pavlova (sangvinik, flegmatik, cholerik, melancholik).

Typologie ředitelů škol příliš propracována není, tak jako např. vedoucích pracovníků (manažerů).

Tradičně se hovoří o učitelově poslání, kterým se chce vyjádřit, že veřejnost očekává, že pedagog ve své působnosti dává něco navíc, než vyjadřuje zaměstnanecký vztah. Úspěšný ředitel motivuje k tomu, aby z učitelů poslání směrem k žákům vyzařovalo. O poslání ředitele se nemluví, byť ředitel školy je ředitelem všech žáků a musí mít vztah příkladný ke každému žákovi.

Od chvíle, kdy se fyzická osoba stane zaměstnancem školy a ředitel školy se ocitne v roli zaměstnavatele stávají se jejich pracovní činnost a vztahy společenskými. Zákonitostmi vývoje společnosti, společenskými jevy a vztahy se zabývá věda zvaná sociologie. Sociologie poskytuje velké poučení zejména lidem, kteří mají pravomoc a chtějí si počínat nejefektivněji, dosahovat předem stanovených cílů a pro jejich splnění vynaložit nejnižší náklady a námahu. Ve velkých organizacích působí specialisté, sociologové, kteří vyhodnocují společenské mechanismy a sociální prostředí a doporučují managementu taková opatření, která by zajistila zdravé a harmonické sociální vztahy. Sestavují sociologické plány a podílejí se na realizaci plánovaných sociálních procesů a udržení sociální stability na pracovišti. Z uvedeného vyplývá, že ředitel školy by měl být také aspoň průměrným sociologem.

Etapizace ředitelování školy má tři sekvence, vzájemně se prolínající:

- První etapa je etapou entuziasmu, prvních vizí a vytváření pracovních kontaktů vně a uvnitř školy.

- Druhá etapa je etapou intenzivního sbírání zkušeností a jejich analyzování a korigování vizí.

- Třetí etapa je etapou profesionalizace. Zkušenosti se měnily na znalosti. Prostředí ředitelovy činnosti je prozkoumáno. Zaměstnanci jsou poznáni a ředitel je připraven se svými týmy racionálně reagovat na změny.

Současné polemiky o tom, zda ředitel školy má být více ředitel nebo manažer pramení z růstu objemu práce, její složitosti a komplikovanosti a ze zvyšujících se nároků na kvalitu práce (bohužel s růstem rozsahu práce roste odpovědnost a pravomocí spíše ubývá). Schopnosti plánovače, organizátora, iniciátora, implementátora, kontrolora, hodnotitele atd. jsou schopnosti manažerů. Zajišťovat růst a kvalitu práce se stávajícím počtem zaměstnanců vyžaduje stále více organizovat práci v týmech. Manažer čerpá teoretické a praktické znalosti z managementu, což je mladý vědní obor čerpající z praxe. To, zdali se ředitel školy cítí více nejnižším, středním nebo vrcholovým manažerem nechme na něm samotném (v ČR je více než 150 tisíc vrcholových neboli top manažerů). Pro manažerské činnosti je typické, že z komplexů činností vykonávají jen určitou specializovanou práci, vyžadující specializaci získanou vzděláním a praxí (ředitel školy se učí být manažerem při výkonu funkce ředitele školy). Úkolem manažera je zejména umění využít odborníků pro vytyčení cílů (ve školství vytyčují cíle nadřízené orgány a ředitel školy).

Ideální manažer se prezentuje vrozenými vlastnostmi a získanými znalostmi a dovednostmi. Mezi vrozené vlastnosti patří potřeba řídit a potřeba mít moc a umění empatie vůči zaměstnancům. Dosáhnout harmonie mezi těmito vlastnostmi se považuje za velmi obtížné a některý manažer se jim učí roky. Ke znalostem a dovednostem se řadí znalosti ekonomické teorie, teorie podnikání a znalosti ze svého oboru. Čím manažer zastává vyšší post v organizaci, tím více využívá univerzálních znalostí managementu (teoretických a praktických) a ubývá možností využít poznatků získaných v původním vzdělání. Znalosti stylů, metod a technik řízení jsou pro manažera nezbytné a jejich efektivita použití praxí roste. Nepřehlédnutelnou nutností je pro každého vedoucího pracovníka dobrý fyzický a psychický stav.

H. Mintzberg popsal manažerské role. Pro výkon funkce ředitele školy je příznačná vysoká frekvence střídání manažerských rolí. Jsou to role interpersonální (v nich vystupuje manažer jako reprezentant, vedoucí a koordinátor), informační (monitor, ve smyslu přijímání a poskytování informací, dále rozsévač a mluvčí) a rozhodovací role (podnikatel, zachránce, alokátor – rozmísťovač a vyjednávač). Jsme přesvědčeni, že každý ředitel školy za krátkodobou působnost ve své funkci si všechny uvedené role vyzkoušel.

Klíčovým úkolem manažera je uchopit příležitosti a optimálním nasazením všech zdrojů dosáhnout nejlepších výsledků. Shrneme-li požadavky na ředitele školy jako manažera jsou požadavky přibližně stejné jako na manažera z oblasti mimo školství a požadovány jsou navíc manažerské schopnosti řízení vzdělávacího procesu, což jsou schopnosti speciální, které jsou jádrem školského managementu. Manažer je v praxi profese (nakolik je tomu ve školství?). Hlavním úkolem manažera je plnit cíle organizace. Ze stylů řízení jednoznačně převládá v řízení škol styl demokratický. Demokratický styl řízení má podobu:

- cílového řízení – manažer vytyčí úkol a k dosažení výsledku používá pobídek (lze uplatnit při řízení předmětových komisí),

- delegační řízení – manažer přenáší pravomoc a s ní odpovědnost na podřízené pro řešení úkolů (např. jmenování členů maturitní komise).

Ke stylu autoritativnímu se uchyluje ředitel pouze při řešení krizových situací nebo při prosazování strategických změn na nezbytně nutnou dobu. Liberální styl (byť většina zaměstnanců škol má vysokoškolské vzdělání) je jen výjimečně použitelný, i proto, že finální výsledky pedagogů jsou závislé na žácích (jejich inteligenci, přístupu, výkonu, ambicí atd.) a odpovědnost za jejich vzdělávání je plně na bedrech ředitele školy.

Nelze naříkat nad rostoucím objemem práce, ale považovat vzniklou situaci jako vývojový růst frekvence změn, úkolů a nároků, s optimistickým pohledem, že změny povedou k pozitivním výsledkům. Zvyšující se náročnost řízení školy lze chápat jako směrování k dokonalejšímu systému školy. Strategické cíle školy jsou určovány školskou politikou státu a základní cíle obsahují dokumenty výše uvedené. Strategické cíle nelze vynechat a nevtělit je do koncepce, samozřejmě v determinaci podmínek školy. V kratším plánovacím období manažer pracuje s prioritami a jejich hierarchizací v sekvencích výskytu nově se objevujících potřeb. Právě flexibilita v rozhodování o prioritách ve vývoji školy je velmi důležitou devizou manažera. Ještě významnější je kvalitní prevence, tj. předcházení nedostatkům a chybám, a omezíme-li je na sporadický výskyt, pak rychlou reakcí musíme minimalizovat ztráty. Na závažné krizové situace má mít manažer po ruce připraven plán postupu prací na jejich zvládání, protože ve zvlášť vypjatých situacích je rozhodování krajně rizikové.

Pro určení stupně závažnosti vyskytujících se jevů slouží tzv. Paretovo pravidlo 20:80, potvrzující, že 20 % nejvýznamnějších jevů v řízení obsahuje 80 % významu jevů. Zbylé jevy mají v managementu podstatně nižší význam.

Organizováním vlastní činnosti si pomáhá manažer unikat z časových pastí, kterým se i kvalitní manažer zcela nevyhne. Poučení najdeme v time managementu (mechanismu sněhové koule, pojmenování zlodějů času, odstranění zlozvyků a stereotypů atd.). Zvládání času je základní manažerskou dovedností.

Chce-li člověk úspěšně zahájit manažerskou činnost musí začít u sebe (sebeřízením, naučit se být manažerem sám sobě). Za samozřejmost se považuje kázeň, sebeovládání, tvůrčí myšlení, empatie, rozhodnost, vytrvalost, schopnost vést, vzdělání, schopnost se učit a zdokonalovat se. Tyto atributy vedou k jistotě k vlastnímu úsudku a ke kritickému vztahu k úsudku spolupracovníků a podřízených.

Pro manažera je vždy výhodné znát chyby a nedostatky, kterých by se mohl dopouštět. Poučme se z některých.

- Nevyvážený poměr mezi operativním a koncepčním řízením. Operativními úkoly se musí vedoucí pracovník zabývat a nelze se jich zříci. Při řešení operativních problémů se vedoucí pracovník informuje o tom, jaké činnosti aktuálně probíhají. Ale nelze „šidit“ koncepční práci operativou. Je nutné některé operativní úkoly delegovat dle naléhavosti a náročnosti podřízeným a najít vyvážený stav mezi operativním a koncepčním řízením.

- Chybné profesní preference. Např. nový ředitel školy řídí školu z pozice bývalého učitele českého jazyka a literatury. Dodržování správného slovosledu i v hovorové řeči je pro něho důležitější, nežli rozhodování o investiční akci o nákladech několik mil. Kč.

- Lpění na významu funkce (souvisí s narcismem, egocentrismem) je závažnou chybou vedoucího pracovníka v očích podřízených. Podřízení to vnímají jako nedocenění své úlohy v organizaci a přeceňování významu funkce vedoucího.

- Nenáročnost může se vyskytnout vůči sobě a vůči podřízeným. Nenáročnost znamená pověřování jednoduchými úkoly, ale také přehlížení nesplněných zadání.

- Opakem je přetěžování, které může mít zdravotní důsledky (fyzické a psychické).

- Byrokratismus je preferování předpisů a nařízení a jejich aplikace bez vnímání rozdílných podmínek praxe.

- Autokratický přístup se vyznačuje prosazováním pouze vlastních názorů a přehlížení myšlenek ostatních lidí.

- Konformismus je podřízení se jakémukoliv nařízení, ať s ním dotyčná osoba souhlasí nebo ne. Konformismus se může ubírat směrem k nadřízeným i k nižším stupňům řízení. Projevem konformismu je submisívnost.

- Rutinérství se vyskytuje u „starých“ praktiků. Přípustné je v případech nenáročných činností, které nejsou rizikové. Tím si manažer může vytvořit větší prostor pro koncepční práci. Rutina je zaběhaná dovednost daná dlouhou zkušeností.

- Subjektivismus je přemírou uplatňování a preferování vlastních názorů a závěrů před závěry objektivními a racionálními. Pramení z nedostatečné kvalifikace a teoretické přípravy k výkonu řídící funkce.

- Perfekcionismus je pozitivní jev v některých situacích. Chybným ohodnocením problému může způsobit absenci řízení, tam, kde vznikají vážné chyby. Důvodem je nekvalifikovaný odhad celého rozsahu řízení. Je zajímavé, že rostoucí objem práce manažera „snižuje“ dopouštění se lpění na perfektním zvládání každé situace.

- Omezování kvalifikačního růstu podřízených působí jako prevence před možností profesionálního ohrožení postavení manažera, z jeho osobního pohledu. Odhaluje absenci plánování v personální oblasti.

- Chybné hodnocení a odměňování podřízených je závažným nedostatkem, zejména dnes, při sílící orientaci lidí na peníze a snižujícím se významu nehmotných ocenění. Nespravedlivě ohodnocený zaměstnanec ztrácí motivaci k práci a může dojít i k frustraci.

- Chybné uplatňování stylu řízení. Dogmatické uplatnění liberálních principů může vést k upozadění vlivu manažera, který se vyřazuje z řídícího procesu. Tento styl řízení nelze zaměňovat s demokratickým stylem řízení s výraznými participativními prvky.

- Nedostatečná neformální autorita ředitele školy má obvykle vliv na celkovou výkonnost školy. Neformální autorita není jen darem od přírody, ale dá se částečně ovlivňovat učením. Chybné rozhodování a rozhodování v nesprávném čase. Chybné rozhodování může mít pro školu katastrofální následky. Každý manažer, si musí být vědom, že je hodnocen svými nadřízenými i podřízenými na základě úspěšnosti nebo neúspěšnosti svých rozhodnutí. Chybných rozhodnutí může být celá řada. Někteří teoretikové managementu tvrdí, že rozhodování je synonymem řízení.

- Preferování některého vyučovacího předmětu je zásadně chybné. Je to negativní jev jdoucí proti moderním požadavkům pedagogiky, kdy získávání kompetencí žákem je organizováno v mezipředmětových souvislostech a průřezově učebním plánem. Ukazuje také na to, že škola neprovádí ve vyhodnocování plánu práce školy, výroční zprávě a v sebehodnocení srovnání úrovně a úspěšnosti vyučovacích předmětů.

- Nízká výkonnost (produktivita práce) ředitele školy je uváděna pro úplnost, v praxi by neměla mít místo.

- Dále zaměňování funkcí řízení za metody řízení. Funkcemi (nebo procesy) řízení jsou plánování, organizování, motivování (iniciace), implementace a kontrola. Metody jsou způsoby řízení. Funkce řízení jsou pro všechny ředitele společné, metody jsou výrazně individualizovány ředitelskými osobnostmi.

Chyby a nedostatky jsme uvedli záměrně v pojednání o manažerovi, protože každý ředitel školy je také manažer a leckterý manažer není ředitelem školy. Chyby manažerů jsou co do celkového výskytu častější, a proto také v teorii obšírněji uváděny a analyzovány.

Ředitel školy se neobejde bez základních znalostí marketingu, zejména té školy, která trpí nedostatkem žáků a studentů. Ředitel školy jako marketér by měl do strategického plánování školy zahrnout marketingové plánování. Bez znalostí trhu zájmu o školu se dnes neobejde žádná škola, ani ta, o kterou současný zájem veřejnosti přesahuje kapacitu školy (viz články doc. Ing. Jaroslava Světlíka, Ph.D. v tomto odborném měsíčníku pro ředitele škol.

V poslední době se stále více mluví o vůdcovství, o leaderech. Uvádí se, že „heslem doby“ je zaměstnance vést, nikoliv řídit. Dokonce se vedení staví do protikladu řízení (manažer řídí, leader vede). Analyzují se rozdíly ve funkcích manažera a leadera. Důvody lze spatřovat v současných podmínkách existence organizací a náročnosti úkolů, které mají vedoucí pracovníci plnit. Top management si stále více uvědomuje, že nejvyšší hodnotou organizace jsou lidé (zaměstnanci). Převedeno na školské poměry, nejvyšší hodnotou školy jsou žáci a zaměstnanci školy. Zaměstnanci jsou stále vzdělanější, kvalifikovanější, ambicióznější, samostatnější, více přemýšlí nad významem své práce, požadují se na nich větší výkony atd. Některým organizacím jsou známy koncepty učící se organizace. Koncepty jsou zpracovány našimi a zahraničními autory. Jsou obecné a praktická aplikovatelnost zůstane na konkrétní organizaci. Koncepty obsahují zásady učící se organizace, které jsou použitelnější pro menší organizace s jednoduchou organizační strukturou, což většina škol splňuje.

Některé zásady:

- upřednostňuje se týmová práce,

- podporuje se zlepšovatelství a inovační proces,

- preferuje se systémový přístup,

- zvyšuje se flexibilita organizace na změny,

- zdokonaluje se komunikační proces,

- vyšší kvalifikovanost je považována za konkurenční výhodu organizace atd.

Právě v takovýchto podmínkách manažerské řízení se svými nástroji a přístupy ztrácí na efektivnosti a úspěšnější je vůdcovství. Dnes se vůdcovství považuje za komplexní styl. Připomeňme si alespoň některé vlastnosti leadera. Leader je všemi uznáván za vůdčí osobnost. Dokáže nadchnout pro plnění cílů. S cíli se bytostně ztotožňuje. Má naprostou důvěru ve svou osobu a lidé důvěřují v jeho jednání a jeho schopnostem. Leader se pohybuje neustále mezi zaměstnanci a dokáže přesvědčit o významnosti činnosti každého zaměstnance. Leader umí objektivně hodnotit a dokáže se obklopit lidmi vysoce odpovědnými, lidmi s vizemi a přirozenou pracovní iniciativou, progresivitou myšlení a činění.

Školy, které mají završenu práci na školním vzdělávacím programu, mohou potvrdit, jak neocenitelnou roli sehrálo vůdcovství, vedení lidí při plnění tak závažného a historického úkolu.

Poukázali jsme na některé funkce a role ředitele školy. Nejvýznamnější je funkce ředitele, manažera a leadera. Mohli jsme také použít výrazu: ředitel v roli manažera, ředitel v roli leadera, manažer v roli leadera. Namíchat z těchto funkcí a rolí „ideálního“ představitele školy by byla práce velice obtížná a také virtuální z hlediska praxe. Vycházejme z toho, že se jedná o záležitost výlučně individuální. Účelem mého článku bylo upozornit na některé přístupy v řízení a vedení školy, které lze využít dle lokálních podmínek a které se vyznačují vysokou komplementaritou. Rozhodující pro školu jsou její výsledky. Nadřízený orgán a kontrolní instituce tvrdí, že hodnocení školy a ředitele jest totéž, s čímž nelze než souhlasit.