Výběr ředitele

Pro vyhledávání a výběr ředitelů škol je zásadní správně chápat povahu této pozice. Jako každá vrcholová pozice spojená s konečnou odpovědností za určitou organizaci je funkce ředitele školy navýsost komplexní. Hodně bývá diskutována otázka negativně vymezeného střetu povinností manažersko-administrativních s rolí ředitele jako pedagogického leadera. Avšak výstižnější by bylo říci, že postavení ředitele školy v sobě kombinuje dvě role, které nakonec musí být v určité rovnováze: leadership institucionální, jehož jedním výsekem je působení ředitele coby statutárního orgánua manažera, a leadership pedagogický.

Institucionální leadership znamená, že ředitel je hlavou školy a z toho mu vyplývají určité úkoly, v nichž je vlastně nezastupitelný. Ředitel je tu od toho, aby vysvětloval a, je-li to zapotřebí, obhajoval činnost školy – jak vůči zřizovateli, tak širší veřejnosti, případně jednotlivým významným aktérům v okolí školy – a aby také přijímal a reflektoval zpětnou vazbu. Nezastupitelnou součástí práce ředitele je zapojovat školu do širší sítě společenských vztahů, ať již v rámci vzdělávacího systému jako takového (spolupráce s jinými školami a školskými zařízeními), tak obecněji (např.. rodiče, zaměstnavatelé, neziskový sektor). Ředitel je odpovědný za veřejný obraz školy a jeho aktivní vytváření, ale také za konstruktivní filtrování a vstřebávání podnětů z „vnějšku“ školy do oblasti jejího pedagogického vedení.

Pedagogický leadership je záležitost mnohem jemnější, neboť jeho povaha se velmi liší podle typu a velikosti školy. Na střední škole zahrnující třeba i více než desítku oborů vzdělávání má nutně jinou podobu než na škole, která poskytuje obor vzdělávání jeden.

I když hlediska, jimiž takto můžeme vnímat ředitelskou roli, jsou do značné míry zobecnitelná, nakonec se do konkrétního uchopení této role promítá osobnost daného ředitele. V debatách o výběru ředitelů se příliš málo mluví o tom, že ve skutečnosti nejde o hledání genericky vymezených manažerů, ale o velmi individuální, osobitou záležitost, kde se protíná konkrétní osobnost ředitele s vnitřním stavem a kontextem, v němž se škola nachází.

Zastávám názor, který uplatňuji i ve svém veřejném působení představitele krajské samosprávy, že periodické konání konkursů na místa ředitelů každých šest let není efektivní formou motivace. Výběr ředitele vnímám jako otázku rozvoje, dalšího posunu školy v horizontu zhruba jedné generace. Jsem přesvědčen, že zřizovatel má na ředitele působit systémem hodnocení, kde konkurs (mimo případy „přirozeného“ uvolnění ředitelského místa) je krajní formou reakce na výsledky hodnocení práce ředitele.

Viděno touto optikou jde tedy v podstatě o nalezení toho správného ředitele pro danou školu v dané fázi jejího vývoje. Jak toho však lze dosáhnout? V následujících řádcích sdílím několik kroků, které jsme začali uplatňovat v Jihomoravském kraji u výběru ředitelů škol krajem zřizovaných.

Při vyhlášení konkursu komunikujeme základní očekávání ze strany zřizovatele. V podmínkách Jihomoravského kraje se zatím typicky jednalo o potřebu cílené vnitřní integrace škol vzniklých fúzemi v minulé dekádě, ale také například o nutnost, aby nový ředitel nalezl způsob vyrovnat se se stavem jedné ze školních budov, na jejíž opravu v dohledné době zřizovatel nemá prostředky, případně na jiné škole zase o úkol připravit založení nového oboru v rámci vzdělávacích potřeb v mikroregionu. Myslím, že vymezení hlavních očekávání zřizovatele nad rámec popisu ředitelské funkce ze zákona nemá při vyhlašování konkursů v ČR tradici, ale podle dosavadních zkušeností se toto usměrňování očekávání uchazečů osvědčuje.

Protože výběr ředitele vnímám v zásadě jako rozhodnutí generačního významu pro danou školu, položili jsme důraz na osobnost uchazečů, a to ve dvou směrech. Za prvé jsme rozšířili psychologické posuzování uchazečů v rámci tzv. doplňkových kritérií podle konkursní vyhlášky. Konkursní komise dostává písemnou zprávu o uceleném psychologickém posouzení každého uchazeče.

Za druhé od uchazečů nově nepožadujeme koncepci rozvoje školy, ale esej vyjadřující jejich přístup k pedagogickému a institucionálnímu vedení školy. Institut koncepce rozvoje školy v rámci konkursního řízení příliš favorizoval interní uchazeče, a proto nově vznik koncepce přesouváme do fáze dialogu nově jmenovaného ředitele se zřizovatelem v prvním roce ve funkci. V rámci konkursu nám jde o to poznat osobnost uchazeče, jeho filozofii ve vzdělávání a způsob uvažování.

Otevřenost uchazečům z vnějšku školy bude od nového školního roku podpořena také tím, že u každého nově vyhlašovaného konkursu bude určena kontaktní osoba v rámci školy pro neformální dotazy a informace o škole. Při jednání konkursních komisí někdy nastávaly diskuse o stupni serióznosti zájmu uchazečů podle toho, zda školu při přípravě na konkurs navštívili. Faktem nicméně je, že v minulosti uchazečům nikdo oficiálně nedal na srozuměnou, že tuto možnost mají. Považuji proto za správné, aby tato nejistota odpadlaa současně byla ošetřena neutralita kontaktní osoby ve škole z hlediska soutěže v konkursu.

K tomu se váže poutavá otázka, zda preferovat uchazeče interní nebo externí. Nemyslím si, že na to existuje univerzální odpověď. Podstatná je schopnost uchazeče přinést do školy nový pohled a mít prokazatelný potenciál posunout ji dál. Odcházející ředitelé někdy nelibě nesou možnost příchodu uchazeče z vnějšku a tedy případné změny jejich koncepce. To je však špatná úvaha. Každý vedoucí pracovník má za svou organizaci odpovědnost do posledního dne, kdy je ve funkci, a ne déle. Tato odpovědnost zahrnuje úkol předat organizaci v dobrém stavu umožňujícím další vývoj. Souhlasím přitom s Michaelem Fullanem, který ve své instruktivní knize   (2019) píše, že nejdůležitější vlastností dobrého ředitele je neustále klást otázky o statu quo.

Potenciál přinášet další rozvoj školy ale není dán jen osobností uchazeče, nýbrž (ačkoli to nemusí ke konkrétním uchazečům být spravedlivé) i okolnostmi: pokud například školu svírají vnitřní konflikty, zdá se mi externí uchazeč obecně lepší volbou. Stejně tak je důležité vyhodnocovat, zda výzvy ve škole v konkrétní fázi vývoje spočívají spíše v oblasti leadershipu pedagogického nebo institucionálního, což se podle konkrétní místní situace může velmi lišit a ovlivňuje to profil ideálního uchazeče.

A tím se dostávám k tomu nejpodstatnějšímu. Základem všeho je, aby zřizovatel své školy znal, měl názor na jejich stav a uměl vyjádřit svá očekávání do budoucna. (To vyžaduje opustit rozšířenou představu, že zřizovatel je tady jen od toho, aby řešil materiálně-technické vybavení škol.) Už tím může přitahovat uchazeče, kteří se na tato očekávání naladí a budou na ně reagovat. Výběr ředitelů (a další práce s nimi, ať již prostřednictvím hodnocení nebo systému profesního rozvoje a podpory) je jednoznačně nejdůležitějším nástrojem, kterým zřizovatel ovlivňuje kvalitu a směr škol.

 

Zdroj: Pro časopis Řízení školy (říjen, 2021) Mgr. Jiří Nantl, LL.M.; zastupitel a náměstek hejtmana Jihomoravského kraje, ředitel Středoevropského technologického institutu Masarykovy univerzity