Změna je život!

Ředitel je motorem (bohužel i brzdou) rozvoje školy. Je odpovědný za život celé instituce, za osobní vztahy, pravidla, vnitřní kulturu, cíle, horizonty. Zodpovídá, deleguje, důvěřuje, inspiruje, motivuje, ovlivňuje komunikaci s rodiči žáků i s veřejností, zaměřuje se na dovednosti a osobnostní rozvoj svých kolegů. Žáky zapaluje (nebo dusí) učitel, učitele zapaluje (nebo dusí) ředitel. Kvalitní ředitel prokazuje své profesní kompetence svou přirozenou autoritou. Je to on, kdo vnáší přirozenou dynamiku do kvality školy a jako hlavní manažer umí podpořit silné osobnosti a pracovat s motivací zaměstnanců školy. Tato koncepční podpora obvykle sama vygeneruje vyšší kvalitu tam, kde ten potenciál opravdu je.

V žádné organizaci samozřejmě nemůže vzniknout kompaktně unifikovaně myslící kolektiv spolupracovníků a ani to není účelem. Každý z členů pedagogického sboru je originál a přináší do kolektivu lidí svůj vlastní lidský potenciál, který může právě tak sbor obohatit, jak ho může rozklížit. Ve vedoucí funkci se často setkáváme s různě osobnostně nastaveným profilem člověka. Někdo se stává agresivním, jestliže ostatní nesdílejí jeho nápady. Nebo je to dominantní expert, který si za všech situací dovede zajistit spolupracovníky při prosazování svého záměru. Nejinak je to i se sólo hráčem, kterého nadšení pro mimoškolní aktivity se snadno ochabí a detailní práce se mu protiví. V každém kolektivu se najdou ale i mazaní hráči, kteří profitují z práce v týmu, aniž by se sami o to přičinili, právě tak jako velmi pracovití tahouni podávající pomocnou ruku kdykoliv.

Chtěla jsem se pokusit o to, aby zájmy všech jednotlivců byly harmonizovány, aby společná práce v týmu dostala prioritu vůči všem ostatním povinnostem, aby se zvýšila závažnost společně domluvených termínů, aby se zlepšila komunikace a skupinová loajalita ve škole.

Mnozí z nás už zažili, jak může být práce ve skupině lidí málo plodná a neefektivní. Příčin, proč týmy ztroskotávají, je mnoho. Jednou z hlavních překážek na cestě k úspěchu je to, že jednotlivci sledují své vlastní cíle a účast v projektu považují za obtěžující záležitost. Mezi jednotlivými kolegy je veden málokdy otevřený, spíše však skrytý konkurenční boj. Obvyklá argumentace těchto jedinců, kterou často slýcháme, je, že jejich vlastní úkoly (příprava žáků na soutěž, na koncert, na přehlídku) jsou pro ně osobně důležitější než ty společné. Proto se mnohdy omlouvají, na jednání s kolegy přicházejí pozdě, svěřené úkoly plní jen zčásti a už vůbec je nedotahují do konce.

Rozhodla jsem se proto hledat cestu, jak udělat, aby z mnohačetné formálně sestavené skupiny lidí vznikl efektivní tým. Napadlo mne zkusit to, co dělají personalisté, kteří hledají nové pracovníky. I oni se nejprve zaměřují na odborné předpoklady kandidátů, ale pak už dávají na první místa žebříčku požadavků schopnost týmové práce. To byl důvod, proč jsem pedagogickému sboru navrhla teambuildingový pobyt. Z managementu vím, že tyto aktivity v neformálním prostředí jsou daleko intenzivnější pro růst dynamiky týmové spolupráce, který obvykle vede ke zdravým mezilidským vztahům na pracovišti a ke zvýšení výkonnosti a synergie celého týmu. S pomocí cílených i sportovních aktivit jsem chtěla pomoct pracovnímu kolektivu k lepšímu vzájemnému poznání, k odbourání bariér, k prohloubení soudržnosti a sounáležitosti, ke zlepšení vzájemných vztahů, k posílení pozitivních vazeb v týmu.

Ač datum plánované akce byl oznámen 3 měsíce předem, ve škole se pedagogický sbor rozdělil na skupinu odpůrců výjezdního zasedání, která se každým coulem snažila zvrátit nebo alespoň přesunout odjezd na jiný termín. Vyvíjet na někoho nátlak „z moci úřední“ jsem nechtěla, proto skupina, která nesouhlasila s vysláním na pracovní cestu, zůstala první den svoji povinnou osmihodinovou pracovní dobu ve škole, kde jim byla přidělena práce ve skupinkách (výměna nástěnek, příprava nového čísla školního časopisu a informační videoprojekce, která běží u nás ve vestibulu jako propagace naší práce, příprava informačních materiálů potřebných k nadcházejícím přijímacím zkouškám apod.). Druhý den jsem pro ně zabezpečila velmi atraktivní vzdělávací program výjimečně postavený přímo pro učitele ZUŠ v NIDV v Brně.

Den (ředitelské volno) před velikonočními prázdninami jsme my ostatní vyjeli do hotelu v Hrotovicích, který se svou nabídkou různorodých sportovních aktivit specializuje na tato firemní setkání (odjížděli jsme v proměnlivé sestavě 24 osob, protože někteří kolegové z různých rodinných důvodů přijeli s celou partou lidí, ale večer se vraceli zpátky do Brna). Rozdělením zaměstnanců na dvě odlišné skupiny jsem byla nucena ještě pečlivěji připravovat program. Nachystala jsem si celou řadu různých dotazníků a anket, kterou jsem požádala vyplnit jednou i druhou kategorií zaměstnanců školy (nadšenci i odpůrci výjezdu). Otázky byly zaměřeny na spokojenost zaměstnanců s nabídkou dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, na vnitřní komunikaci vedení školy, na materiální potřeby učitelů a podobně. Vznikl tak unikátní výsledek, který prezentuje rozdílnost pohledu pozitivně a negativně naladěných lidí.

Změny jsou nedílnou součástí našeho života (nejenom pracovního). Přesto náš vztah k nim je spíše negativní a ochota iniciovat změnu není obvykle velká. Sice se říká, že změna je život, ale přesto jsme vůči ní mnohdy v odporu, což může vést ke konfliktu jak mezi jednotlivcem, tak i kolektivem, který se brání. Má-li ke změně dojít, musíme usilovat o to, aby „hybné síly kolektivu“ převážili a „rezistentní“ postupnými kroky dospěli k novému způsobu myšlení.

Je to dlouhodobý proces, jak přesvědčit zaměstnance o užitečnosti a smysluplnosti změny myšlení. Věřím ale, že příští školní rok těch, kteří se sami přihlásí o pobyt, bude přibývat, protože po příjezdu a zhlédnutí samých usměvavých fotek z výjezdu se ve škole rozproudila přirozená přesvědčovací kampaň ze strany lidí, kteří si společně strávený čas náležitě užili. Mnozí se při různých sportovních aktivitách mohli blíže seznámit s kolegou, který se ve škole ukazuje vzhledem k jeho zkrácenému úvazku jenom jeden den v týdnu. Každým rokem v pedagogickém sboru dojde k výměně člena učitelského kolektivu. Je pak na jednotlivcích, do jaké míry jsou natolik empatičtí, aby novému kolegovi umožnili rychlejší orientaci v nové životní roli. Učitelé se mohou zamyslet nad tím, zda udělají vstřícný krok k poznání svého kolegy, kterým se zlepší i vzájemná spolupráce na úrovni školy.

Jak je známo, v neformálním prostředí se mezilidské vztahy upevňují a poznávají podstatně rychleji než v průběhu pracovního procesu. Cílem výjezdu bylo snížit stres nových kolegů při včlenění se do uceleného stávajícího kolektivu. Začínající kolega vždy potřebuje kolem sebe pomocnou ruku, která ho provede nástrahami učitelské dokumentace, kolektivního vyjednávání, jednání s rodiči žáků, různých školních rituálů a ceremoniálů. Potřebuje zkušeného poradce, který je schopný ho zasvětit do synchronizace učitelského i mezioborového života. Mně osobně tato sebereflexe přiměla zamyslet se nad motivační strategií etického kodexu naší školy, který jsem na základě prožitých zkušeností přepracovala. Bezduchou řeč oficiálního prohlášení jsem změnila ve stručnou, srozumitelnou, prostou lidskou mluvu.

První zkušenost tolik pozitivně nadšených navrátivších se zaměstnanců určitě na svou stranu strhne v budoucnu i ty ostatní, protože ač jádro ředitelské práce zahrnuje i významný sociálně psychologický faktor řízení, jedině s aktivní osobní pomocí našich spolupracovníků můžeme ovlivnit ještě více efekt „šířících se kruhů ve vodě“...