Leadership v ZUŠ

Pravda je ale taková, že z pohledu mluvnické teorie je slovo „ředitel“ to správné a pravé. Tento spisovný tvar se používá již od 15. století. Je sice odvozen od slovesa „říditi“ (ve staré češtině „řiediti“, stejně jako např. svítiti – svietiti, mířiti – mieřiti apod.), ale jeho kmen je „řad“. Tedy základ pro taková slova, jako jsou ú-řad, řad-a atd. Tvar slova „ředitel“ je starý, původní, zmiňuje jej i Jungmann ve svém Slovníku a poukaz na to, že ten, kdo řídí, musí být „řiditel“, je stejně lichá jako úvaha, že ten, kdo dělá ředitele, cosi ředí nebo rozřeďuje.

Není tedy pochyb, že prvotním úkolem ředitele je školu řídit. v jakékoliv organizaci, základní umělecké školy nevyjímaje,

I při nepříliš hlubokém pohledu na „ředitelování“ v ZUŠ lze postřehnout, že pracovití ředitelé tráví ve škole daleko více času, než je jejich pracovní doba (a to nemluvím o čase, který věnují přemýšlení o škole doma). Od kontroly aktuálnosti nástěnek, sestavování rozvrhů až po ekonomickou rozvahu je ředitel neustále zaměstnáván nejrůznějšími činnostmi, které ovšem většinou patří do oblasti manažerské práce, která je (měla by být) parketou jeho zástupců, ekonomů nebo hospodářek.

Je jasné, že odpovědnost ředitele právního subjektu je nepřenosná a nelze ji opomenout. Ovšem odpovědnost ředitele velké nadnárodní společnosti není o nic menší – a přesto by nám přišlo komické, kdyby ředitel např. IBM řešil ve firmě otázku rozdělování pracovníků do jednotlivých místností. Co je tedy pracovní náplní ředitele nebo lépe řečeno, co je jeho úlohou?

Manažerská teorie i praxe diferencují mezi pojmem a vedení. Dost často dochází k záměně těchto pojmů. Jednak proto, že management je z pohledu vývoje organizování práce a společnosti ještě mladá disciplína a jednak proto, že čeština nemá jednoznačný ekvivalent umožňující výrazové i obsahové rozlišení těchto slov. Slovně odlišit vhodným způsobem výraz popisující práci manažera (zástupce ředitele, ekonoma) od práce lídra (ředitele) je tedy značně obtížné. Klíčový rozdíl spočívá v tom, že „vůdcové“ se nezaplétají do běžných provozních problémů.Ti se zabývají strategickým dlouhodobým výhledem a soustřeďují se na velkorysejší představu o tom, kam má celá organizace směřovat (jsou např. nositelé, spolutvůrci a dohlížitelé na uplatňování kapitoly ŠVP – Zaměření školy a její vize).

V podmínkách firmy je manažer ten, který má za úkol správný chod věcí, a to nejproduktivnějším způsobem, kdy minimalizuje náklady a dbá o nejvyšší zisky. To ale není žádoucí náplň lídra. V podmínkách neziskových organizací, jako jsou školy, je oním „lídrem“ právě ředitel a zástupce ředitele by pak měl vykonávat funkci manažerskou. Bez ní se bezproblémové fungování organizace také neobejde, ale to podstatné je rozdělení rolí – někdo má na starost věci a někdo důležité. Je to stejné, jako když pluje loď, kde jsou v pravý čas stahovány plachty a propočítáván azimut, ale nikdo z posádky neví, proč se pluje zrovna tam, kam se pluje.

Jak říká J. Veber ve své knize Management: základy, prosperita, globalizace, jsou dnešní organizace v mnoha případech až příliš řízené, ale nedostatečně vedené, protože lidé nahoře se lépe vyznají ve vytyčování praktik a procedur než v tvorbě strhujících a všeobsažných vizí.

V prostředí ZUŠ se tak může ředitel zabývat nastavováním nejrůznějších normativů a propočítáváním rozpočtů (a ve škole bude vše správně fungovat), ale obtížně pak zde naleznete učitele, kteří budou k práci v takové škole motivováni něčím jiným, než je jen obava z neplnění povinností, osobní ambice nebo jistota výplaty.

Snad nejvýraznější představitel moderního leadershipu Stephen R. Covey napsal: (zástupce ředitele)*, (ředitel)*, (*připsáno autorem).

Stephen R. Covey snad nejpůvabněji vystihl rozdíl mezi tím, kdo organizaci s vypětím všech sil pouze řídí a kdo ji s přehledem vede:

Nedílnou součástí pochopení úlohy ředitele je ovšem i schopnost umět svůj záměr přesvědčivě komunikovat. Vůdcové se snaží o získání lidí pro určitý záměr, pro svou vizi. Smyslem je, aby ji lidé následovali rádi a sami tak získali možnost osobnostního růstu, který předtím nevnímali jako potřebný. Komunikace ale není sama o sobě vůdcovskou kvalitou. Vize musí být dostatečně nosná, jasná a přitažlivá, aby ji inteligentní lidé měli chuť následovat.

V předvolebních obdobích jsme často bombardováni (volební štáby to pojmenovávají tak, že nás „komunikují“) vizemi, o kterých si každý soudný člověk musí myslet své. Využívání toho, že se lidé nechávají klamat rádi, i když vědí, že jsou klamáni, je zjevná, ale sebeblyštivější kampaň nemůže absenci dobrého a reálného programu nahradit.

Jaký je tedy rozdíl mezi manažerem a lídrem, mezi managementem a vedením? Management se dívá skrz své brýle a dělá si svou práci, ale vedení se podívá na čočky brýlí a zeptá se: „Je toto správný rámec uvažování?“. pracuje uvnitř systémů a udržuje jejich chod, naproti tomu pracuje na těchto systémech. Vedení určuje směr, vizi, účel, principy, jedná s top linií, stará se o rozvoj lidí a o jejich emocionální a kulturní konta. Důležité je tedy vnímat, že jedno bez druhého nefunguje dobře. Oboje, jak management, tak vedení, efektivnost i výkonnost, jsou jedno tělo. Ruka nemůže říci noze: „Nebudu tě potřebovat.“ To ale neznamená, že ve chvíli, kdy máme pocit, že „nohy“ neodpovídají našim představám, musíme jako ředitelé začít dělat ve škole všechno sami.

Role manažera v systému firmy spočívá především v dosahování stanovených cílů prostřednictvím práce jiných lidí. Tím se manažerská role liší od role lídra, který cíle stanovuje. Role vykonavatelská (manažerská) spočívá v přímém výkonu, v bezprostředním plnění úkolů a dosahování cílů. Může se pochopitelně stát – a také se to běžně stává – že dvě, nebo dokonce všechny tři role se sejdou v jedné osobě: konkrétní manažer může v části svých aktivit vystupovat v roli lídra, v jiné části v roli manažerské a ve zbytku pracovního času být přímým, bezprostředním vykonavatelem. Je ale důležité si být proměny svých rolí vědom. Daleko vhodnější ovšem je, když jednotlivé pozice jsou ve škole – instituci jasně vymezeny a strukturovány. Zkrátka: „Příliš mnoho kuchařů zkazí polévku.“

Když pochopíme toto rozdělení rolí, uvolní se nám obrovský potenciál nápadů a možností, které jsme před tím z důvodu řešení neustálých pracovních „neodbytností“ (věcí naléhavých) nemohli v pozici ředitele využít. Samotné vedení organizace (školy) lze ještě rozdělit na dvě části. Jedna udává směr a vizi a druhá inspiruje a motivuje ostatní. Obě tyto části lídra musejí být přítomny, protože se nesmí zapomenout, že i manažer (zástupce ředitele) musí být od svého lídra patřičně motivován.

Úkolem ředitele je tedy budovat komplementární tým, ve kterém je možné využít veškerých předností jednotlivců a budovat prostředí, kde jsou nastavena srozumitelná pravidla, která platí pro všechny bez rozdílu předešlých zásluh, věku či nejrůznějších schopností. Míra trvání na těchto zásadách (i za cenu nepříjemných personálních otřesů) je vždy takovým malým soukromým testem oprávněnosti k vlastnímu výkonu funkce ředitele – toho, kdo opravdu řídí a pouze „neředí“.