Leadership v ZUŠ aneb jak nepřijít o radost chodit do práce

To ale až v závěru. Nejprve se krátce vrátím k tématu z předchozího čísla o „dvou hemisférách mozku“ a o tom, jak se ta pravá skvěle hodí pro účely leadershipu. Základem je pěstování čtyř vrozených schopností: Nelze ale upřednostňovat samozřejmě pouze pravou hemisféru. Nejlépe to Stehen R. Covey popsal slovy: Komplikovanost mozkových pochodů je natolik složitá, že lze i zaznamenat situace, kdy již nerozhoduje o použití té či oné části mozku jeho primární oblast, ale vstupuje do rozdělování i moment, zda se jedná o hudebníka profesionála, či pouhého amatéra.

Pravidelné cvičení zanechává stopy i ve struktuře mozku, podobně jako posilování svalů působí růst některých partií těla. Studie provedená v Bostonu ukázala, že hudebníci nemají jen větší objem šedé hmoty v mozečku a více vyvinutou příslušnou část mozkové kůry, ale je u nich výraznější tzv. corpus callosum (trámec mozkový), který má za úkol levou a pravou část mozku spojovat. Hudební vnímání, vyhodnocení melodie, taktu a rytmu probíhá především ve spánkové a čelní části. Hudba aktivuje i talamus a mozeček, což jenom ukazuje, jak složité je zpracování hudebních signálů a jak velký vliv má umělecké vzdělávání na člověka.

Některé funkce si mezi sebe pravá a levá hemisféra dělí. Při porovnání tónové výšky a melodií jsou zapojeny především části čelního a spánkového laloku na pravé straně, pro analýzu rytmu je strana levá. To ovšem platí jen pro hudební laiky a amatérské hudebníky, u profesionálů si centrum melodie a rytmu svá místa prohodí. Zatím není zcela zřejmé, proč tomu tak je. Snad to souvisí se způsobem, jak profesionální hudebníci hudbu vnímají. Analyzují ji automaticky, rozkládají ji na intervaly a harmonie, jsou schopni je pojmenovat a neustále podvědomě analyzují ladění. Jinými slovy – využívají při vnímání hudby řečové funkce mozku a ty jsou umístěny převážně v levé hemisféře. To bude asi i vysvětlení pro jev, který často pozoruji i sám u sebe. Jako vystudovaný a praktikující hudebník si radost z hudby neužiji s takovým potěšením jako člověk, který je naprostý laik. Hudbu prostě vnímáme různě podle vlastní zkušenosti, tréninku a zaměření.

Petr U. Bender ve své knize „Niterný leadership“ píše:

Stehen M. Shapiro řekl, že je nutné odromantizovat mýtus, že tvořivost je povahovým rysem, s nímž se několik málo vybraných lidí „narodí“, že existují „tvůrčí osobnosti“ a pak existuje zbytek nás ostatních. Ve skutečnosti máme všichni potenciál být tvořiví, minimálně do určitého stupně. Studie dvou set padesáti vedoucích pracovníků ukázala, že většina z nich si myslí, že jejich práce „vyžaduje hlavy, a ne srdce“. Takovýto výsledek je jen potvrzením, že před masovým zaváděním leadershipu je ještě dlouhá cesta.

Jak jsem zmínil na začátku, pokusím se popsat scénář, ve kterém se možná leckterý čtenář-ředitel pozná. Neexistuje žádná „přípravka“ pro ředitele ZUŠ, a tak každé začátky ve funkci jsou provázeny stresem z nedostatku znalostí řízení organizace. Nejprve z bezprostředního chodu a provozu školy a krátce na to i z právních a ekonomických otázek. Pamatujete, jaké to bylo, když jste se poprvé stali manažerem? Nezačali jste vidět všechno odlišně? Nedošlo k tomu, že problémy, na které jsme si předtím stěžovali, jste začali vidět jinak, když jste dostali zodpovědnost je řešit?

Tento počáteční stres vytváří u odpovědných ředitelů nutkání být o všem informován a pokud možno řídit veškerou činnost, kterou vykonávají podřízení pracovníci jinak často automaticky. Postupem času získává ředitel stále podrobnější přehled o jednotlivých oblastech fungování školy, a protože cítí vysoký stupeň odpovědnosti, tak mnohou práci raději přebírá sám, protože je přesvědčen, a často oprávněně, že ji udělá nejlépe a také nejrychleji. Tráví tak spoustu času činnostmi a reagováním na věci, které

To, na čem nejvíce záleží, bývá ale často pohřbeno pod vrstvami okamžitých starostí a momentálních problémů. Jejich naléhavost je navíc často založena na očekávání a naléhavosti druhých lidí a řediteli se tak dostává jen velmi málo času zabývat se sám sebou a věcmi opravdu důležitými. Vytrácí se tak schopnost pohlížet na události v organizaci z širšího pohledu a odstupu. Z toho se brzo dostaví pracovní přetížení, frustrace a ta se zpětně odráží do pedagogického sboru – opravdu nepěkný výsledek vlastně odpovědného, pracovitého a naprosto zaujatého ředitele.

Život jde ovšem dál a časem se veškeré problémy nějak vyřeší. Ředitel se naučí řešit provozní zádrhele, postupně přenechává mnohé činnosti jiným, nepřizpůsobiví kolegové časem odejdou (nebo toho nechají) a on, ač by mohl být šťasten za situaci, ve které se nachází, marně vzpomíná na entuziasmus, nadšení a sílu, s jakou řídil školu v jejích počátcích. Hodně se dnes u manažerů mluví o „krizi středního věku“. Co je její hlavní příčinou? Budete se divit, ale

Ve věku pětačtyřiceti až padesáti let většinou manažeři dosáhnou vrcholu své pracovní kariéry a jsou si toho vědomi. Po dvaceti letech prakticky stále stejné činnosti jsou ve funkcích, které zastávají, velmi dobří, ale málokterý z nich má potřebu i motivaci se učit něčemu novému. Málokterý z nich něčím novým přispívá a málokterý z nich ještě čeká, že se jeho práce znovu stane tou výzvou k nadšení, rozpálení jeho schopností a uspokojení ze zvládnutí rizik, jako tomu bylo na začátku. Nastoupí syndrom ochranářství, zajišťování se a profesní život se jakoby zploští do rčení „není to kdoví co, ale kde si já takové peníze v dnešní době vydělám?“. Jak se vyhnout tomuto scénáři? Jak prožít lépe, nebo minimálně jinak, tuto poslední kapitolu mých článků v časopise pro příznivce ZUŠ? Začít aplikovat leadership! A kdy? Nejlépe v období, které v současnosti zažíváme – v době rozbíhající se reformy v ZUŠ (nezapomeňme, že skutečná reforma se ještě neuskutečnila, zatím jsme si ve škole jenom napsali ŠVP). Můžeme k ní totiž přistoupit tak, že to tak nějak „odbudeme“, nebo to využijeme jako příležitost ke změně, rozpálíme naše schopnosti, a to ne pouze v našich školách, ale i v našich vlastních hlavách. Je přirozené, a z psychologických příruček známé, že lidé ve stavu nutné změny vždy Stačí si to uvědomit a celé to otočit. Za tu radost chodit do práce to určitě stojí.

Držím palce všem ředitelům českých ZUŠ, aby nás v nadcházejícím období nepřemohla lenost ducha, strach z neznámého nebo ta národní vlastnost, která úspěšnou aplikaci leadershipu těch druhých neodpouští.