Řízení uměleckých institucí - pohled od "kovářů"

Způsob, jakým jsou řízeny instituce s uměleckým zaměřením, jak ovlivňují specifika umělecky orientovaných zaměstnanců postupy v řešení konfliktů, jak probíhá vzájemná komunikace, jak se umělecky zaměření pracovníci adaptují na práce s novými technologiemi atd. To vše jsou otázky, na které se lze podívat i z jiného pohledu než pouze z prostředí základních uměleckých škol.

Nedovedu objektivně posoudit, protože jsem působil na dvou pozicích, v nichž jsem byl věci znalým odborníkem. V hudební oblasti mi tato znalost přijde jako výhoda, protože pomáhá vytvářet přirozenou autoritu v týmu. Není to však výhoda nezbytná a rozhodující. Za podstatnější považuji zvládnutí všeobecných manažerských technik a dovedností, které mohou být uplatněny při řízení jakéhokoli typu firmy nebo organizace. Znalost problematiky pomáhá rychleji pochopit chod organizace a vnímat její specifika. Na druhé straně může být tato znalost zdrojem předsudků a překážkou neotřelých a efektivních řešení.

Kooperace je pozitivní nejen v uměleckých školách, ale v jakémkoli týmu. Soutěživý duch a zápal lidí tím není potlačen, energie je však při spolupráci namířena správným směrem a sčítá se. Každý z účastníků projektu má snahu projevit se co nejlépe a podnítit přitom snahu ostatních. Role lídra je v tomto případě podle mého názoru především motivační a řídící. Nesmí ztratit ze zřetele cíl, k němuž tým míří, přitom však musí být dostatečně pružný, aby ve způsobu jeho naplnění dokázal optimálně využít schopností všech členů týmu.

Jsem přesvědčen, že k vůdcovství je zapotřebí určitých dispozic, zároveň však považuji za nezbytné učit se mu rozvojem potřebných schopností. Za klíčové vlastnosti považuji zaujetí, optimismus a pevnou vůli. Poměr vrozených a získaných schopností se může případ od případu výrazně lišit. Myslím, že vynikajícím lídrem se může stát člověk s převahou vrozených schopností, ale i člověk, který na sobě poctivě a systematicky pracuje.

Oddělovat rodinné a profesní priority se mi někdy daří a někdy nedaří. Většinou si práci nepřenáším domů, ale ve vypjatých situacích, kdy je třeba intenzivně řešit několik vážných problémů najednou, se tomuto přenosu neubráním. Pokud považujeme za přenos pracovních priorit i pouhé přemýšlení o dalším směřování instituce a nové nápady, pak si práci nosím domů pořád. Aktuální dění a úkoly se však snažím nechávat v práci, protože účinnou relaxaci považuji za stejně důležitou jako maximální pracovní nasazení. Jedno bez druhého není dlouhodobě možné. Vyjádřeno v čase však práce samozřejmě vysoce převažuje...

Dle mého názoru zcela určitě. Přirozené autoritě to jistě prospívá a upevňuje potřebnou důvěru v tomto nerovném vztahu ředitele a profesorského sboru. Navíc jsou umělečtí pracovníci na všech úrovních již tradičně velmi citliví na kritiku, kterou by vyslovil kdokoli, byť třeba jen o něco méně erudovaný, než jsou oni sami. To by často velmi zhoršovalo pracovní atmosféru a bez té se nic krásného tvořit nedá.

Rozdíly jsou patrné zejména v mezilidských vztazích. Pokud mohu soudit, lze u nás někdy pozorovat emocionálně vypjaté způsoby řešení sporných momentů, ale zase na druhou stranu se u nás setkávám i s vřelejší upřímností. Pochybnosti mám stále a svým způsobem si je hýčkám. Sebejistotu v rozhodování zatím úmyslně odsouvám, neboť se obávám, že by mohla vést až k přílišnému sebeuspokojení. Bez určité pokory, jak známo, vede cesta do pekel a někdo již přede mnou řekl: čím více vím, tím více toho nevím.

Žádný vychovatel bez projeveného zájmu, lásky a péče nic nesvede. To platí v rodině i ve škole. Jen doufám, že naši studenti cítí, že mi na nich záleží, a to i v případě, když s nimi nesouhlasím. Považuji vždy za malé privilegium, když mi studenti říkají pravdu, a svým postojem je k tomu někdy i vybízím. Je mi jasné, že dávat mladým lidem slovní ponaučení a lekce ze života je snadné – být pro ně vzorem je mnohem záludnější. Námaha však jistě stojí za to. Jak budeme mladé lidi dnes vychovávat, takovou budoucnost budeme jednou žít.

Vzhledem k tomu, že sám jsem byl 20 let sólistou filharmonického orchestru v Brně, dokonale jsem znal jeho prostředí. Před výběrovým řízením na

Jednoznačně to není nezbytné, ale je to manažerská výhoda! V čele nemocnice vždy nemusí stát doktor. Stačí, že má ve vedení lidi – na slovo vzaté odborníky, kteří ho navádí na správnou cestu rozhodování.

Úkolem ředitelů těchto škol by měla být výchova dětí opřená o umělecký charakter. K handicapům bych řadil přílišný důraz na individualismus, jehož je v hudbě až moc. Příprava ke spolupráci – spolutvorbě od raného věku připravuje děti pro jejich další život. Nebudou vnímat svět izolovaně. Jedině u zcela mimořádně nadaných žáků bych výuku úzce profesně specializoval, ale to se již dlouhé roky v ZUŠ děje. Pokud je tu však možnost propojit všechny vyučované obory na škole do jediné syntézy, která vždy předznamenává tvůrčí spolupráci, byl by to velice prospěšný a zdárný krok k lepšímu. Všichni víme, že tato práce je opravdu po manažerské stránce velmi náročná, a je jen omezené procento ředitelů, kteří se do té mimořádné zátěže pustí. Samozřejmě, že je to také vždy o dispozicích – nejenom manažerských, ale také o umělecké zralosti žáků.

Rozhodně souhlasím. Celá léta zná umělecká výuka jenom soutěživost, a podporuje tak individualismus. Cvičí se sólově, každý se učí zvládat řemeslo jenom sám za sebe a pak se nemůžeme divit tomu, že noví přicházející adepti do orchestru mnohdy ani nevědí, co je ladění. Neustále se podporuje úspěch kantora na soutěži, namísto toho, aby se podporovala souhra založená na tvůrčí spolupráci pedagogů a jejich žáků. V cizině jsem se již před lety setkal s tím, že jejich studenti byli na orchestrální souhru připraveni daleko lépe a dříve než student z naší akademické půdy.

Člověk na postu lídra jakékoliv organizace musí mít vysoké procento základního sebevědomí a především odborných znalostí. Nemůže upřednostňovat, co se mu líbí, k čemu on sám inklinuje, ale musí vyvažovat všechny oblasti a oddělení instituce, kterou řídí. Musí mít zpětnou vazbu, zároveň s komunikačními kanály od všech vedoucích v organizaci, kterou vede. Měl by umět konfrontovat svou práci s jinými institucemi a být přístupný stálému zlepšování své práce. Měl by mít „čich“ pro výběr nejbližších spolupracovníků. Neměl by si myslet, že je vždy nejchytřejší, i když v závěru je to stejně on, kdo se musí po poradě se svými spolupracovníky a na základě svých zkušeností rozhodnout. Měl by umět také vyjednávat ve prospěch své instituce.