Dnešní dobu lze bez obav nazvat dobou výrazných a zásadních změn. Hospodářské turbulence, finanční zvraty, politické transformace, klimatické změny – to vše jsou pro někoho špatné zprávy a chápe je jako ohrožení. Pro jiného to ale mohou být inspirující podněty, které nevnímá jako stresující faktor, ale jako příležitost ke změně.
Leadership v ZUŠ „reforma – změna v našich hlavách, ne v našich školách“
Bc.
Jiří
Stárek
ředitel ZUŠ Praha 10-Hostivař
Ti první vždy nejprve vypočítávají, co změnou ztrácejí, o co všechno mohou přijít. Ti druzí naopak uvažují o možnostech, které jim změna může přinést. Faktem je, že ať zvolíme jakýkoliv úhel pohledu, tak
změna se prostě dít bude. Jediné, co můžeme ovlivnit, je způsob, jakým na danou skutečnost nahlížíme
a jak ji vnímáme. Volba úhlu pohledu je naše svobodné rozhodnutí (rozhodování – nejdůležitější z manažerských úkolů ředitele).Již v počátcích teorií managementu byla
změna definována jako nepřetržitý proces, při kterém se vše vyvíjí, proměňuje a neexistuje žádná oblast života, která by tímto procesem neprocházela
nebo by se jí mohla vyhnout. Teoretik managementu Schumpeter (J. A. Schumpeter, 1883–1950, teoretik českého původu, autor tzv. „teorie úzkých míst“) říká, že každá inovace (novinka – změna) předurčuje cyklický vývoj, což sice narušuje rovnováhu, ale následně staví skutečnost na vyšší úroveň.Základní umělecké vzdělávání letos čeká spuštění zásadní kurikulární reformy. Jedná se o novinku – změnu, kterou tento typ vzdělávání v takto komplexní podobě nezažil doslova stovky let. Co je úkolem ředitele školy v takovéto situaci?
Emeritní ředitel Výzkumného ústavu v Praze pan PhDr. Jaroslav Jeřábek, CSc. kdysi řekl:
„Velmi podstatným prvkem je, aby se všichni vedoucí pracovníci škol pokusili formou motivace svých pedagogických sborů vytvořit opravdu konsensuální programy (školní vzdělávací programy). Konsensuálnost svým způsobem garantuje aktivní podporu celé učitelské veřejnosti ke změnám a procesům, které při kurikulární reformě mají proběhnout.“
Jde tedy o to,
aby tvorba školních vzdělávacích programů
(dále jen „ŠVP“)
provázela atmosféra otevřeného hledání a pozorné, možná až pokorné komunikace.
Za vytvoření takovéhoto prostředí odpovídá ve škole ředitel. Jelikož ale neexistuje žádná „škola ředitelování“ na základní uměleckou školu (dále jen „ZUŠ“) s návodem, jakým způsobem se ujmout svých povinností, sestavuje si každý vlastní skládačku nejrůznějších zkušeností. Postupně si podvědomě vytváří svou vlastní „empirickou tabulku“ vzorců chování, která pomáhá při řešení problémů. Je zajímavé, že
ředitel schopný sebereflexe po nějakém čase zaznamená, že problémy, které řeší, se podivuhodně stále opakují.
Pozornější „pozorovatel“ si ale povšimne, že jeho empirická tabulka vzorců chování, která mu většinou úspěšně řeší problémy, mu po nějakém čase tak trochu sama začne problémy způsobovat. To ostatně neplatí pouze v oblasti managementu. V osobním životě jsou příklady velmi podobné, kdy si např. člověk hledá velmi podobného partnera, se kterým nebyl dříve spokojen, ale je ovládán vzorcem chování, který je mu blízký a který nepřipouští změny, přestože problémy jsou pak většinou stejné.
Nemáme my ředitelé své učitele také tak trochu urovnané do patřičných škatulek své dlouho budované empirické tabulky?
Ten je z našeho pohledu líný, ten šikovný, ten je poctivý, ale bez výsledků, ten je schopný, ale nespolehlivý atd. Karel Čapek kdysi řekl:
„Nejmoudřejší člověk na světě je můj krejčí. Vždy, když k němu přijdu, tak mně znova bere míru.“
Školství
obecně
je
svým charakterem v zásadě konzervativní prostředí, které se přirozeně, s ohledem na tradiční hodnoty a časově dlouhý vzdělávací cyklus, brání překotným změnám a módním trendům, což je jistě dobře. Kde je ale ona hranice, kdy se jedná o rozumnou bariéru před pouhou dobovou módností, a kdy naopak o brzdu potřebné modernosti, způsobenou vlastním strachem z přicházejících změn?Pro každý výrobní podnik je určujícím kritériem úspěšnosti zisk, a to většinou finanční. Co je ale „ziskem“ v neziskové sféře, jakou je škola? Nejlépe to asi definoval slavný teoretik managementu Peter Dracker:
. To se ale netýká pouze žáků, ale také učitelů a v neposlední řadě právě i ředitelů. Aplikace leadershipu v prostředí ZUŠ je recept na odstranění vlastních strachů ze změn. A změny v ZUŠ nás právě nyní čekají, ať si je přejeme, či nikoliv.
„Jestliže výsledkem snažení obchodní organizace je zisk, tak u neziskové organizace je to změněná lidská bytost“
Ředitel, který se rozhodne v tomto období pro principy leadershipu, by se neměl věnovat (zdržovat) jen zajišťování nákupu kancelářského papíru, sestavování rozvrhů nebo plánování tvorby ŠVP, tedy
řízením organizace.
Měl by se zaměřit na
vedení instituce! Nastavit pravidla vzájemných vztahů, které sám dodržuje,
předložit následování hodnou vizi, vytvořit prostředí otevřené komunikace a delegovat úkoly tak, aby ostatní zaměstnanci viděli prostor pro vlastní osobnostní růst.
Johann Wolfgang Goethe jistě neznal slovo „leadership“, a přesto prohlásil:
„Jednejte s člověkem podle toho, jakým je, a on zůstane takovým, jakým je. Jednejte s člověkem, jakým by mohl a měl být, a on se stane tím, čím by mohl a měl být.“
To by pak byla pořádná změna – reforma v ZUŠ.