Již v roce 2008 jsem zahájil sérii článků o jednom z nejnovějších trendů v oblasti managementu - Leadership. V té době již bylo jasné, že samotná tvorba školních vzdělávacích programů (dále jen „ŠVP") na jednotlivých školách bude vyžadovat mimořádné manažerské dovednosti.
Leadership v ZUŠ „reforma jako dobrý důvod začít“
Bc.
Jiří
Stárek
ředitel ZUŠ Hostivař, Praha 10
V jednom z prvních článků jsem si tehdy trochu „zavěštil“ a napsal:
„Základní umělecké vzdělávání čeká zásadní změna. Nejen v postupech a metodách práce učitele, v přístupech a chápání hodnocení, ale především ve vnímání smyslu a významu, který tento typ vzdělávání dětem přináší. Hlavní změna by ovšem neměla proběhnout pouze v textu onoho dokumentu – v rámcovém vzdělávacím programu pro základní umělecké vzdělávání. Změny se musejí dostavit především v zažitých způsobech vlastního uvažování nás pedagogů. Při tomto úkolu bude ovšem nejdůležitější přístup, osobnost a postoj ředitele školy. Z manažerského hlediska totiž není nic horšího než to, když osoba, která má změny u učitelů prosadit, je sama zpochybňuje nebo bagatelizuje. Takovýto přístup je většinou způsoben strachem těch, kteří se obávají, že připravované změny nezvládnou. Pak by se nám ale mohl naskytnout smutný pohled na učitele, kteří se na reformu těší nebo ji vnímají jako příležitost, ale jsou od začátku demotivováni přístupem vedení.“
Mé věštění tehdy vycházelo více ze zkušeností kolegů, kteří reformu a princip dvoustupňového vzdělávacího kurikula zaváděli na jiných typech škol před námi, a měli tak jistý empirický předstih. Nechci a ani nemohu posuzovat, do jaké míry se má „věštba“ naplnila (doufám, že nikoliv). Co ale mohu s jistotou potvrdit je fakt, že nás –
ředitele – nemotivoval nikdo.
Když probíhala v 80. letech reforma školství v západních zemích, vystoupil tehdy ve Francii v televizi (v hlavním vysílacím čase) odpovědný ministr a oznamoval národu, jak důležitou změnou je právě zahájená reforma ve vzdělávání. U nás? Při vědomí hojné fluktuace ministrů a ministryň školství ve vládách za posledních dvacet let, z nichž každý přišel se svou zaručenou koncepcí,
je celkem zázrak, že se kurikulární reforma ve všech typech škol nakonec dokončila.
Ředitelé škol měli v té době dvojí úkol
(a to nejen na ZUŠ).
Přesvědčit své kolegy učitele o tom, že tvorba ŠVP je pro ně takřka historická příležitost udělat si školu podle svého a zároveň totálně manažersky nevyhořet při obrovském návalu práce navíc, kterou na ně reforma navalovala.
33. prezident Spojených států amerických Harry S. Truman prohlásil:
„Zjistil jsem, že vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to navíc dělali rádi."
Jako by tento muž již v 50. letech minulého století vystihl manažerské trendy, které přijdou na řadu až o mnoho desítek let později. Pro ředitele, kteří dostali za úkol vytvořit na svých školách ŠVP, ovšem představovalo „lídrovství“ v tu chvíli hodně vzdálenou metu.Je vůbec možné dlouhodobě řídit školu, dbát o kvalitu vzdělávání, zajišťovat veškerý provoz, motivovat všechny zúčastněné k zvládnutí přicházejících změn a s každým novým ministrem neztrácet naději, že předchozí práce nebyla zbytečná?Jaký je správný manažerský přístup, který umožní ředitelům škol, aby i po několika letech ve funkci neztratili prvotní elán, fyzicky se totálně nezhroutili, psychicky nevyhořeli a stále byli pro své učitele těmi, kteří je
„...přimějí, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi“?
Receptem by mohla být
aplikace leadershipu. Způsobu, ke kterému přistupují představitelé prosperujících nadnárodních společností se stovkami zaměstnanců s miliardovými obraty a ke kterému mají ředitelé ZUŠ nejblíže! A v čem? O tom si povíme příště.