Hlavní, nebo přidaná hodnota valné hromady AZUŠ?

Společných témat při neformálních diskusích bylo velmi mnoho, a tak jsme absolvovali v podstatě nepřerušované manažerské kolokvium nad řešením ožehavých problémů. Jenom namátkou si vybavuji, že jsme rozebírali soutěže vyhlášené MŠMT pro letošní školní rok, odbornou kvalifikaci učitele ZUŠ, veřejnosprávní kontroly, další vzdělávání učitelů, opakující se nedostatky ze strany pedagogů při vyplňování třídní dokumentace, problémy s úplatou za vzdělávání našich žáků, ŠVP, postřehy z využívaných elektronických programů, pracovněprávní vztahy apod.

Veřejně přiznávám, že hledání řešení našich stejně se opakujících problémů (workshopy) se táhlo až do brzkých ranních hodin. Ale považte, nejenom že jsme prakticky stihli probrat kompetence k vedení lidí, ale neustále jsme v praxi družně uplatňovali kompetence ke komunikaci a kooperaci. Přísnou okolní kritikou svého ředitelského rozhodnutí, nařízení a jednání prošel každý kandidát, který se nebál a otevřeně z praxe popisoval příklady, které pálí nás všechny. Pokaždé jsme si s kolegy řekli, že už pracovat nebudeme, že se budeme skutečně „bavit jako ostatní normální lidé“, ale naše předsevzetí vzalo za své, jakmile jeden z nás nadhodil nějaký další palčivý problém.

Vášnivě jsme např. diskutovali nad problematikou konkurenceschopnosti škol. Náš debatní kroužek neustále kroužil kolem potřeby každé školy - „naplňovat potřeby se ziskem“, což je jedna z nejstručnějších definic marketingu. Podle tradičního pohledu na marketing škola napíše školní vzdělávací program a potom ho prodá. Marketingtedy nastupuje až v druhé polovině procesu, protože taková škola si je dobře vědoma toho, jaký produkt nabízí a jakou má pozici na trhu. Ale jak rozdílné mohou být podmínky a poslání na velké základní umělecké škole ve středu krajského města a jak diametrálně rozdílně je má nastavené malá ZUŠka někde na vesnici, jsme si uvědomili až při těchto neformálních společných diskusích.

Jinak funguje tržní přístup finančně dobře zabezpečených rodin z velkých měst, kde mají lidé krom dobrých výdělků i nepřeberné možnosti volby. Jiný ale musí být přístup pro cílový trh v aglomeracích, kde je velká nezaměstnanost, jinak jsou podmínky nastavené ve společenství pilotních škol, jinak to funguje v obecní škole, jinak v příhraničním území.

Většina vzdělávacích programů prochází řadou změn, které se promítají do života školy. Tvorba nového školního vzdělávacího programu je u jednotlivých škol velmi rozdílná. Jedině opravdu chytré vedení školy navrhne a poskytne nabídku pro dobře definovaný cílový trh. Rodiče žáků posuzují kvalitu školou poskytovaných služeb nejen z hlediska výsledků, ale (a to především v základních uměleckých školách)

Zrovna tak ovlivňuje nabídku i tradice. U nás na jižní Moravě by třeba bylo velmi krátkozrakým rozhodnutím managementu umělecké školy (třeba v Dolních Bojanovicích) zrušit ve škole zavedený a léta dobře fungující dechový orchestr, když se obecně ví, že se do výuky zdejší umělecké instituce vrací děti tatínků, kteří i přes svůj pokročilý věk jsou pořád členy vyhlášené místní dechovky. Proč tedy nevyužít tuto jedinečnou tradici při tvorbě vztahové sítě školy, která může velkou mírou přispět ke zlepšení konkurenceschopnosti školy?

V podstatě jsme se všichni shodli v názoru, že mnoho společného lze nalézt v nastavení učebních plánů i osnov. To, co ale v zásadě odlišuje vzdělávací programy našich škol, jsou jejich rozšiřující komponenty, které přispívají k většímu uspokojení potřeb žáků. Může to být nejenom dokonalé informování rodičů přes internet, zajímavé regionální projekty, nadstandardní mezinárodní spolupráce apod. Ve velkých městech se to může odrazit třeba ve vysokých nárocích zákazníků na skladbu pedagogického sboru (vzájemná interakce pedagogů škol středního či vysokého studia). Právě kvůli dobré dopravní dostupnosti to bývá obvykle výsadou základních uměleckých škol z velkých měst, že se zde můžeme v učitelském sboru potkat s vynikajícími osobnostmi z vysokých uměleckých škol, případně z filharmonických orchestrů či divadelních scén. Dobré vztahy s okolím poskytují škole možnost získat konkurenční výhody. Mezi výhodami, které kooperace mezi jednotlivými institucemi školy můžou získat, je zvyšování kvality práce, plynulý přechod žáků a studentů školy z nižšího stupně výuky na vyšší nebo logická odborná provázanost výuky.

Dobře vedená spolupráce také snižuje stres u žáků při přijímacích zkouškách a zároveň snižuje riziko vnímané studenty ve spojení s pokračujícím studiem na neznámé střední nebo vysoké škole. Na školu působí řada vlivů z jejího bezprostředního okolí i uvnitř školy. Na rozhodování o výběru školy má vliv řada známých faktorů. Je to nejenom rodinné zázemí (vzdělání rodičů, finanční situace rodiny, tradice vzdělávání, geografické posuny populace), ale také kamarádi a okruh známých, se kterými se rodina přátelí. Vnitřní faktory související s činností školy jsou z její strany více ovlivnitelné. Patří tam strategie školy, řízení instituce, image školy, kvalitní pedagogové, nepedagogičtí pracovníci, materiální a hygienické vybavení, právě tak jako finanční situace organizace. A právě ve finanční situaci jsou až „čertovsky“ rozdílné podmínky u jednotlivých škol v různých místech.

Vezmeme-li v úvahu, že všechny kompetence, které jsme v praxi na AZUŠ vyzkoušeli, představují prokázanou schopnost používat tyto znalosti při práci, v osobním či profesním rozvoji a dovednosti zase vymezují schopnost uplatnit znalosti a využít poznání pro řešení úkolů a problémů, vrátili jsme se všichni domů skutečně o poznání chytřejší (a nebylo to na základě formálního programu asociace). I za tak krátkou chvíli jsme stihli nejenom prodebatovat palčivé témata, měli jsme možnost obohatit se o osobní zkušenosti z vedení škol ze strany jiných zřizovatelů, ale především jsme se přesvědčili, že všude kolem nás pracují ředitelé a ředitelky s lidskou tváří, se kterými je opravdu milé se znovu potkat.

Obzvláště my, z jihu Moravy, jsme se domluvili, že nebudeme čekat na další formální setkání až za rok, ale že si najdeme společný čas na setkání, založíme si takovou naši „neformální moravskou asociaci“ s živou muzikou a dobrým vínkem. Protože již mnohokrát v minulosti jsme při hledání pravdy („In vino veritas“) objevili obecnou a jednoduchou zásadu našeho moravského „know-how“ -totiž, že nízká frekvence vzájemných kontaktů snižuje pevnost vzájemné vazby a naopak.