Vývoj týmu

lze rozdělit do čtyř základních etap:

je podmíněn cílem, který má být splněn. Cíl týmu, který obvykle určuje ředitel školy, je vhodné ověřit pomůckou SMART. Písmena této pomůcky představují vlastnosti, které musí cíl mít: S – specifický, konkrétní cíl (organizace vánoční akademie školy), M – měřitelný ( jak zjistit, zda cíl byl splněn – tedy konkrétní obsah), A – akceptovatelný (přijatelný pro realizátory), R – reálný (uskutečnitelný ve stávajících podmínkách) a konečně T – termínovaný (závazný termín přípravy konečného vystoupení). Tento hlavní cíl je obvykle rozdělen do cílů dílčích a jsou popsány jednotlivé činnosti vedoucí k jejich dosažení. K činnostem jsou pak přiřazeni lidé, kteří mají potřebné kompetence a příslušné termíny. Tím se dostáváme k

Pokud se rozhodne ředitel školy ustanovit stálý tým (např. vzdělávací tým učitelů cizích jazyků), je třeba sestavit minimálně střednědobý plán na jeden rok. Střednědobý plán vzdělávacího týmu vychází z plánu školy. Pokud je tedy v ročním plánu školy uvedeno „větší využití ICT techniky“, vzdělávací tým si do svého plánu dá „učitelé využívají minimálně 1x týdně interaktivní tabuli v mediální učebně“ a vedoucí týmu zajistí potřebný rozvrh společně se zástupcem. Pro ředitele školy je důležité si uvědomit, že zatímco v přechodných týmech může určit členy podle jejich kompetencí a svého uvážení, ve stálých vzdělávacích týmech tomu tak není, členství je určeno aprobací jednotlivých členů. Malý manévrovací prostor zůstává pouze v propojení – na 1. stupni je to spojení ročníků (nevyhovující 1. + 2. třídy lze oživit přidáním 3. ročníku), na druhém stupni je možné rozmělnění (např. vzdělávací tým jazyků rozdělit na český jazyk a cizí jazyky). V první etapě vývoje týmu, vzniku týmu, se z hlediska jeho řízení jedná Z hlediska sociálního se utváří vzájemné vztahy, v případě většího týmu mohou vznikat i podskupiny snažící se o získání mocenského vlivu.

je kritickou etapou mezi vznikem týmu a naplněním cíle. Začíná diskuze okolo způsobu dosažení cíle, členové týmu porovnávají své činnosti v rámci týmu i činnosti ostatních, může dojít i ke zkoumání „míry zátěže“. Členové týmu se začínají vymezovat nejen v rámci svých schopností, ale také v rámci svého postoje přispět k dosažení cíle.

Ideálem jsou samozřejmě pracovníci s příznivými postoji a dostatečnými schopnostmi, tedy ti, kteří chtějí práci vykonávat a navíc pro ni mají i předpoklady. Další poměrně schůdnou variantou jsou pracovníci s příznivými postoji ale nedostatečnými schopnostmi – pokud mají vnitřní motivaci, svoji neznalost mohou dohnat patřičným vzděláváním. Ač se to na první pohled nezdá, dobrou variantou jsou i učitelé neschopní a neochotní – do přechodných týmů je nemá smysl zapojovat, ve stálých vzdělávacích týmech sice být musí, ale z hlediska zajištění kvalitní výuky je nutné hledat cesty pro jejich odchod. Nejzáludnější je skupina schopných pracovníků s nepříznivými postoji. Jsou to pracovníci stojící v opozici proti všemu a je těžké s nimi vyjít.

Ve fázi formování týmu je také důležitá Vzhledem k tomu, že cíl ještě není splněn, jedná se z hlediska motivačního spíše o (prostor a čas ke scházení, nepřetěžování dalšími úkoly, úplná informovanost), ale také o průběžné sledování činnosti týmu ředitelem školy, poskytování zpětné vazby a ocenění dosavadní práce. Protože je tato etapa nejvíce náchylná ke vzniku konfliktů, je v týmu důležitá přítomnost člověka, který umí „obrousit hrany“, a předejít tak konfliktům nebo je utlumit už v počátcích. Úkolem ředitele školy je v této fázi kromě zajištění informovanosti a zpětné vazby především

představuje dosažení cíle a zároveň vrchol činnosti týmu. Dosažení cíle nemusí být jednorázová záležitost (jako v našem případě uskutečnění vlastního vystoupení), ale může jít i o průběžné naplňování dílčích cílů. jsou důležité především pro stálé týmy, protože jejich činnost probíhá během celého školního roku a obvyklý hlavní cíl „uskutečňování výchovy a vzdělávání podle školního vzdělávacího programu“ musí být konkretizován pomocí dílčích cílů. Paradoxem je, že z hlediska vedení lidí je tato etapa pro ředitele nejméně náročná – pokud správně stanovil cíl, vybral vhodné členy a průběžně sledoval formování týmu, je pak sledování výkonnosti týmu „třešničkou na dortu“.

Poslední etapou je udržení týmu, vyjma případu, kdy se jedná o časově omezenou činnost, což je případ přechodných týmů. Nicméně je na zvážení ředitele, zda přechodný tým, který se osvědčil, nevyužije pro další cíle – např. tým, který úspěšně realizoval vánoční akademii, lze využít i pro organizaci Dne otevřených dveří. V takovém případě je nutné práci týmu náležitě ocenit a své záměry jeho členům sdělit. samozřejmě nastává i u stálých, obvykle vzdělávacích týmů, které ve své činnosti budou kontinuálně pokračovat. Připomeňme si Adamsovu teorii spravedlivé odměny a to, že ocenění (zvláště finanční odměnu) stanovujeme vždy po detailním zjištění přispění členů týmu k naplnění cíle. Postoj „vedoucí 2x tolik než ostatní“ není vždy spravedlivý!

V následující kapitole naší série o týmech se budeme věnovat záležitostem, které přispívají k úspěšnému fungování týmu.