(Sebe)hodnotíme - co nejefektivněji!

Pojďme ale nejprve k celkovému shrnutí a připomeňme si, že hodnotíme tři oblasti: pracovní výsledky, pracovní chování a motivaci a že celý proces má čtyři části: dohodu o činnostech v jednotlivých oblastech, podporu vedení školy, sledování práce pracovníka a její hodnocení a poskytování zpětné vazby.

Za zmínku stojí i to, že v personální literatuře se už nemluví o hodnocení, nýbrž o řízení pracovního výkonu, protože vlastní hodnocení je jen součástí celého procesu. U řízení pracovního výkonu se také nejedná o jednostranné přikazování shora dolů (stanovení pracovní náplně ředitelem školy), ale jedná se spíše o dialog mezi nadřízeným a podřízeným.

Možná to zní trochu jako utopie, ale neřídíme my, jako ředitelé, také spíše pracovní výkon, než že jen provádíme hodnocení? Podívejme se na samý začátek: základem je sice pracovní náplň, ale nedomlouváme se s kolegy kvůli třídnictví i úvazkům? Nezvažujeme, jaká třída je pro ně nejvhodnější, neptáme se na jejich názor ohledně přidělení předmětů v jednotlivých ročnících, nebereme jejich návrhy v úvahu? Domnívám se, že je to spíše neznalost personální literatury a používání běžného termínu hodnocení, než že bychom lpěli na klasické kontrole.

Nyní ale zpět k vlastnímu shrnutí - pracovní činnost pedagoga sledujeme průběžně v rámci hospitací nebo rozboru prací žáků, pozorujeme i jeho chování podle pracovní náplně a oceňujeme práci navíc. Každopádně bychom měli naše hodnocení shrnout na konci školního roku, seznámit s ním učitele a zároveň ho využít pro plány do budoucna: třídnictví, úvazek, možné akce či projekty, ale také pro posun v kariéře (jmenování zástupcem ředitele), další vzdělávání (studium předmětu navíc) nebo odměňování (ať už finanční, nebo nefinanční). Tím se také dostáváme k rozvojovému plánu pracovníka, který byl zmíněn v druhém díle našeho seriálu. Jak tedy takové celkové hodnocení provést co nejefektivněji? Vezměme si k ruce hodnoticí portfolio pracovníka, které obsahuje formuláře uvedené v předchozích dílech a jejichž možný seznam ukazuje tabulka na konci textu. V tabulce jsou uvedené i příklady, každopádně díky portfoliu má ředitel či jiný vedoucí pracovník k dispozici všechny materiály a může zpětnou vazbu doložit.

Jak už bylo zmíněno na začátku, hodnocení má být spíše dialogem než jednostranným vyjádřením kladů a nedostatků ze strany vedoucího pracovníka. Ale aby se mohlo jednat o dialog, je nutná příprava podřízeného, i on musí mít k dispozici jednotlivé podklady. I on by měl mít svoje učitelské portfolio (i když podle MŠMT bude kariérní řád platit až od září 2017), které obsahuje všechny tři oblasti. Aby mohlo dojít ke srovnání hodnoticího portfolia a portfolia učitele, je vhodné tyto oblasti předem učitelům oznámit a také zdůraznit, jaký má být očekávaný obsah. U výsledků může učitel vyjít z osvědčení ze vzdělávací akce (Finanční gramotnost), doplněné přípravou na vyučovací hodinu (pracovní list pro žáky) i následnou zpětnou vazbou ze strany žáků (výsledky skupinové práce). Hodnocení pracovního chování se může dokladovat třeba plánem třídnických hodin (v pracovní náplni třídního je stanovena povinnost realizace těchto setkání). Dobře se dokladuje pracovní motivace: plán akce, její průběh (fotografie) i vyhodnocení (zpětná vazba rodičů na třídních schůzkách).

Možná jednou dojde i k tomu (a nechci se dotknout zřizovatelů, kteří již takové hodnocení dělají), že spolu budou zřizovatel a ředitel školy vzájemně diskutovat nad minulým školním rokem a připravovat plány na rok příští. Pokud bude součástí rozhovoru i hodnocení ředitele, i on může předložit své portfolio ředitele školy s následujícím obsahem:

Dílčích položek může být samozřejmě mnohem více, mohou sloužit i zřizovateli pro inspiraci při hledání kritérií pro hodnocení ředitelů škol. Je však neoddiskutovatelnou skutečností, že zřizovatelé se do dialogu s řediteli škol moc nehrnou a řediteli nemusí sebehodnocení, byť pečlivě udělané, stačit. Nabízí se ještě jedna možnost, a tu představují rozhovory s ostatními, ať už v rámci neformálních setkání, nebo např. v rámci porad vzdělávacích týmů. Ty většinou představují jakési zrcadlo, ve kterém ředitel vidí svou řídicí činnost. Pokud se totiž v rámci schůzky týmu něco chválí nebo kritizuje, obvykle to úzce (i když to není řečeno) souvisí s prací ředitele školy. A většinou poměrně snadno může dojít k nápravě.

Od hodnocení a sebehodnocení pojďme ještě k personálním činnostem, na které má hodnocení velký vliv. Pokud máme opravdu dobře propracované hodnocení jednotlivých pedagogických pracovníků, můžeme z něho vyjít při personálním plánování pro příští školní rok -kolik pedagogů potřebujeme např. pro zvládnutí jazykové výuky, pokud máme splněné legislativní kritérium a potřebujeme šetřit peníze. Tím se dostáváme i k rozmisťování pracovníků. Přidělení třídnictví, jednotlivých úvazků je díky hodnocení určitě snazší - minimálně v tom, že máme přehled o pracovním výkonu, chování i motivaci podřízených.

Hodnocení pomůže i při analýze pracovního místa, kdy můžeme odstranit faktory, které pracovní výkon na daném místě negativně ovlivňují a které vyplynuly třeba z hodnotícího pohovoru. Na základě hodnocení můžeme nastavit spravedlivé odměňování pracovníků a v případě potřeby jejich vzdělávání. Hodnocení je nedílnou součástí práce každého vedoucího pracovníka, ale je samozřejmě důležité i pro pracovníky podřízené. Pokud totiž není poskytována zpětná vazba o práci, nemůže se práce zlepšovat a může dojít ke stagnaci celé organizace. Naopak efektivní hodnocení založené na vzájemném dialogu ředitele školy a učitelů a vedoucí k nastavení progresivních cílů vede školu či školské zařízení k větší kvalitě. A to je bezesporu cílem bez ohledu na vnější podmínky.