Ředitel školy jako manažer, 3. část - Manažerské dovednosti (pokračování)

Tyto aktivity mohou být zaměřeny například na a a získávání pro určité, mnohdy nepopulární činnosti, na mladým a nezkušeným kolegům a všeobecně na vytváření harmonicky uskupeného, fungujícího a výkonného pracovního týmu. Z bohatého spektra manažerských dovedností zaměřených na vedení lidí budu věnovat pozornost

Přirozenou cestou k vytváření a prohlubování manažerských dovedností je při řešení konkrétních situací tak, jak je přináší pracovní běh života.

však jsou dlouhodobost takového procesu, vlastní omyly a zafixování neadekvátních návyků. Především u sociálně podmíněných manažerských dovedností jsou však velmi účinné tematicky zaměřené

je považováno za jednu z nejnáročnějších manažerských činností. To pro složitost celého procesu, který je ovlivněn řadou faktorů a je značně z hlediska úspěšnosti motivačních pobídek. Lze se setkat se situací, kdy řízená skupina zcela bez problémů reaguje na manažerovy výzvy a podněty, stejně jako s extrémní krajností, kdy určitá personální konstelace zaměstnanců je téměř nemotivovatelná.

Pro porozumění procesu pracovní motivace je nutné alespoň stručně upozornit na některé důležité skutečnosti. Je nezbytné rozlišovat či rozpoložení pracovníka, které jej vede k určitému chování, k pracovní kázni a výkonnosti a k žádoucímu pracovnímu chování. Tento vnitřní stav, který je každému z nás vlastní, je aktivizován našimi potřebami, zájmy, návyky, ideály a podobně. Tedy tím, co je pro nás přirozené a typické z hlediska naší orientace nebo zaměření.

Vedle toho na nás působí z bezděčně nebo cíleně různé pobídky, impulzy či stimuly různé povahy, jimiž se nás lidé z našeho okolí snaží ovlivnit či usměrnit. Tyto stimuly mohou ale také nemusí ovlivnit naše chování. Jestliže vnější pobídka nekonvenuje s naším zaměřením, s aktuálně převládajícími potřebami nebo zájmy, pak ji neakceptujeme a nevyvolá stav vnitřní motivovanosti, tedy ochoty něčím se zabývat nebo něco vykonávat.

Další důležitou okolností je – jak už vyplynulo z předchozího odstavce – každého z nás. V této souvislosti má význam také vzdělání, věk, pohlaví, životní zkušenosti, sociální začlenění, cíle a ambice člověka. To vše modifikuje a utváří naši přístupnost nebo nepřístupnost vnějším stimulům, kterým jsme v zaměstnání vystaveni. Vedle toho existují ještě faktory související s daným pracovním prostředím a s konkrétní situací, které také spolurozhodují o efektivitě vnějších pobídek. Jestliže je podněcující stimul pro dané pracovní prostřední atypický, nebo nastane-li v pracovní skupině nebo v organizaci krizová situace, pak se běžné stimuly mohou míjet účinkem. Ve zjednodušené podobě lze formulovat jistý motivační model složený ze tří prvků:

   Koho chci motivovat        ------>  Čím chci podněcovat    ------>   Za jakých podmínek:
(znalost osobnosti pracovníka)       (výběr vhodného stimulu)         (vyhodnocení situace)

Z obecně poznatkového, ale i z praktického hlediska manažerské práce je nezbytné diferencovat na takzvané satisfaktory a motivátory (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003).

tvoří podmínky, které vedou k ne/spokojenosti pracovníků a zahrnují takové faktory, jako je úroveň pracovních podmínek, kvalita mezilidských vztahů, plat a hmotné bonusy, úroveň sociální politiky organizace apod. Satisfaktory ovlivňují především

přímo podněcují člověka k aktivitě a vedou k žádoucímu pracovnímu chování. K motivátorům se řadí obsah samotné práce, uznání, úspěch, kariérový rozvoj, odborný růst apod. Záleží však především na specifickém uskupení pracovního týmu a na motivačním ladění jeho jednotlivých členů, jaký soubor stimulů a podmínek bude vhodný k ovlivňování jejich pracovního chování.

Vedle schopnosti rozboru motivační situace (motivačního klimatu) a znalosti motivačního ladění pracovníků svého týmu musí manažer zvládat také vhodnost volby a aplikace adekvátního stimulu, a vedle toho také eliminovat situace, které demotivují pracovníky.

se obvykle diferencují v dimenzi morální – materiální. Vhodnost využívání jednotlivých typů pobídek, jejich střídání a gradace, stejně jako vhodné využívání odměn a trestů s motivačním účinkem je jádrem a podstatou dovednosti manažera motivovat pracovníky. Za jsou podle odborné literatury považovány: pracovní hodnocení manažerem, hodnocení skupinou, možnost samostatné práce, znalost možností svého kariérového postupu, pracovní jistota, svěřená odpovědnost, ocenění úspěchu apod.

Neméně významné je takové počínání manažerů, které eliminuje vznik a působení demotivujících účinků, které nepříznivě ovlivňují klima na pracovišti a snižují pracovní efektivitu. V podmínkách světa práce nejčastěji zadávání nepřiměřeně náročných úkolů, stanovení nereálných termínů, nadbytečné kontroly, nedostatečná komunikace, nevyváženost odpovědnosti potřebnými pravomocemi, rivalita mezi manažery, časté vyhrožování a projevy nedůvěry, nejasné pracovní standardy a normy, strpění nebo skryté podporování nepřístojného sociálního chování (např. šikany) a další.

je přístup či metoda, která je v ekonomicky vyspělých zemích rozšiřována a propracovávána od 70. let minulého století, u nás je využívána přibližně posledních 15 let.

Koučování lze stručně charakterizovat jako vztah mezi dvěma rovnocennými partnery (koučem a koučovaným) založený na oboustranné přijatelnosti, důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Základní používanou metodou kouče je kladení otázek se záměrem dovést koučovaného k tomu, aby nahlédl na možnost řešení problému, aby si uvědomil své slabiny a možnosti, aby si vyvodil cíl do budoucnosti a dílčí etapy k jeho dosažení (Suchý, Náhlovský 2007). Kouč – volně řečeno - nemusí být odborník na dosahovaný cíl, ale odborník na proces vedoucí k dosažení cíle. Dá se také říci, že kouč chytrými otázkami dosahuje chytrých odpovědí koučovaného.

V současné době i u nás má řada manažerů své profesionální kouče, s nimiž diskutuje možnosti nebo cesty k řešení problémů, k nimž dochází sám prostřednictvím rozpravy se svým koučem. Stále častěji se také hovoří o tom, že manažer, vedle žádoucí role lídra, by měl být také koučem svého týmu. V případě manažera jako kouče se jedná o využití tohoto přístupu jako metody vedení lidí v případě takových situací či řešení problémů, kdy se hledají nové způsoby práce, řeší se neobvyklý úkol, hledají se cesty, jak se posunout dál.

Koučing představuje nedirektivní formu řízení, založenou na participaci pracovníků, na partnerském, otevřeném a motivujícím přístupu manažera. Manažer v roli kouče nenavrhuje, neradí, nedoporučuje a nezadává úkoly. Pod vedením kouče k vhodným cílům, cestám k jejich dosažení, k úkolům, které je třeba splnit apod. dochází koučovaný (jedinec nebo tým) sám vlastním rozhodnutím. V tomto procesu spočívá síla a efektivita koučování. Je to vhodná metoda pro případy, kdy „netlačí čas“ na hledání řešení a je možno postupovat po následujících krocích. Je nevhodná pro krizový management. Osvojení koučovacího přístupu a potřebných technik manažerem vyžaduje specifickou přípravu a výcvik.

představuje, na rozdíl od koučování, přístup z pozice zkušeného odborníka s praxí. Mentor vede, radí, předává zkušenosti, ukazuje nebo předvádí. Cílem je předat znalosti, dovednosti a zkušenosti, které získal dlouholetou praxí. Mentor také vytváří mentorovanému jistou pracovní i sociální oporu na pracovišti, uvádí jej do specifik organizační kultury, tradic a zvláštností pracoviště. Mentoring se nejčastěji využívá v adaptačním období nového pracovníka, náročného na zvládání specifických pracovních úkolů a na orientaci v sociálních kontextech pracoviště. Je proto výhodné, jestliže vedle nezbytné pracovní zkušenosti je mentor také prosociálně orientovaný, vstřícný a ochotný předávat své zkušenosti.

Zkušený mentor je velmi cenným pracovníkem v organizaci. Je schopen podrobněji rozpoznat pracovní i osobní specifika nového zaměstnance, posoudit míru rozvíjející se samostatnosti a pracovní suverenity (nebo přetrvávající závislosti na radě a pomoci). V prostředí školství zastává tuto funkci stanovený učitel v pozici zavádějícího učitele. V řadě situací a na menších pracovištích se ujímá této role i vedoucí pracovník.

představují specifickou formu systému komunikace v organizaci. Jsou významným nástrojem řízení pracoviště, mají svá specifika obsahová, formální i organizační. Schopnost obsahově připravit a řídit pracovní porady může vést k potřebné informovanosti a aktivizaci pracovní skupiny, nebo k demotivaci ve vztahu k vyžadovaným aktivitám. Bedrnová, Nový a kol. (2007, s. 322, volně upraveno) diferencují následující

Ve stručnosti řečeno: vhodná příprava a vedení porady je mixem tématu porady, formy jeho projednání a časové periody délky porady. Tak například je krátké pracovní setkání, jehož cílem je sjednotit postup, názory, koordinační pravidla apod., které sdělí manažer nebo vyzvaný specialista. Ostatní mají jen upřesňující dotazy, aby informacím a jejich kontextu správně porozuměli. Časová perioda do 30ti minut obvykle stačí.

mívají stabilnější program. Obsahově se zpravidla jedná o kombinaci informací manažera, dílčích hlášení či zpráv podřízených a krátkých diskuzí. Vystoupení členů pracovní skupiny mohou být časově limitovány a hodinové jednání bývá dostatečné.

bývají uvedeny krátkým, rámcovým vystoupením manažera. Podstatnou část tvoří časově nelimitovaná, ale usměrňovaná a podporovaná diskuse. Taková porada delší než dvě hodiny ztrácí na efektivitě a je na manažerovi, aby obsahově bohaté téma buď rozčlenil do několika dílčích témat pro následující porady, nebo zvolil jinou formu projednávání (například polodenní workshop či brainstorming).