V minulém příspěvku jsme se zabývali nástroji řízení času. Vynechali jsme však jeden důležitý nástroj, a tím je předávání odpovědnosti a pravomocí neboli delegování. Vzhledem k jeho důležitosti mu věnujeme celý dnešní článek.
Předání odpovědnosti a pravomocí
Mgr.
Irena
Lhotková
Ph. D.
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta UK v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
Předávání odpovědnosti a pravomocí je jedním ze základních nástrojů řízení času, a proto by tato činnost měla automaticky patřit k manažerským dovednostem každého řídícího pracovníka. I když ředitel školy nese legislativně odpovědnost za celý pedagogický proces (a samozřejmě i za další oblasti řízení školy), měl by některé ze svých činností předat svým spolupracovníkům. V souvislosti s problematikou
delegování
vyvstávají následující otázky:Proč by měl ředitel školy vůbec delegovat některé činnosti na své podřízené? Jaké výhody a nevýhody předávání odpovědnosti a pravomocí řediteli školy přináší?
Jaký je postup při delegování?
Kteří pracovníci jsou pro delegování nejvhodnější?
Jaké výhody a nevýhody znamená delegování pro tyto pracovníky?
Co může ředitel školy delegovat?
Pojďme si na tyto otázky postupně odpovědět.
Oblast činností
řízených ředitelem školy se neustále rozrůstáa jeho odpovědnost vzrůstá. Z hlediska předcházení syndromu vyhoření a zachování (nebo alespoň zdání zachování) zákonem stanovené pracovní doby je proto nutné, aby některé činnosti přesunul na své spolupracovníky. Nespornými výhodami takového přesunu je osvobození od některých činností,
rozvoj vlastních dovedností v oblasti vedení lidí
(vyhledávání schopných spolupracovníků, jejich motivace a další rozvoj...) i jednodušší řízení školy jako organizace. Nevýhody pak představuje možná horší kvalita odvedené práce, ztráta okamžité kontroly a někdy i vlastní prestiže.Existuje však jedna položka, která dosud nebyla zmíněna - a tou je čas. Má se započítávat mezi výhody delegování? Na první pohled předáním určité činnosti na někoho jiného čas získáme -ale pouze zdánlivě. Činnost je nutné vysvětlit a alespoň zpočátku provádět průběžnou kontrolu, a to čas rozhodně neušetří. V počátcích delegování tedy čas neušetříme, spíše naopak, ale z dlouhodobého hlediska určitě ano a získáme i další výhody uvedené v předchozím textu.
Další otázka sleduje
postup při předávání odpovědnosti a pravomocí.
Jaké jednotlivé dílčí kroky musí udělat ředitel školy?Provést podrobnou analýzu vlastní práce a rozdělit činnosti na ty, které musí udělat osobně, a na ty, které lze částečně nebo úplně předat pracovníkům (zároveň zvážit možné důsledky předání či nepředání pravomocí a odpovědnosti).
Činnosti, které chce předat, podrobně popsat, stanovit odpovědnost i rozsah pravomocí a vymezit dílčí termíny.
Vybrat pracovníka (viz následující text) a seznámit ho s delegovanou činností.
Seznámit ostatní s kritérii výběru pracovníka a jeho novými pravomocemi a odpovědností.
Zajistit průběžnou zpětnou vazbu.
Na otázku, kteří pracovníci jsou pro delegování úkolů nejvhodnější, není jednoduchá odpověď. Můžeme vyjít například ze schématu Jiřího Plamínka (Plamínek, 2008, s. 63) o postojích a schopnostech pracovníků.
Delegovaní pracovníci by se měli pohybovat v oblasti příznivých postojů a dostatečných schopností. Nedostatečné schopnosti lze doplnit vzděláváním, ale nepříznivé postoje se těžko změní - proto při hledání vhodného pracovníka rozhodně neopomíjejme jeho ochotu a motivaci. Podrobnější postup pro vyhledávání pracovníka vhodného pro delegování popisují následující kroky:
Ohodnotit pracovníky, uvědomit si jejich silné a slabé stránky (znalosti, dovednosti, praxi, spolehlivost, odpovědnost, respekt ostatních...).
Stanovit si kritéria pro užší výběr (například znalosti a respekt ostatních).
Vybrat určité pracovníky podle kritérií nastavených v bodě 2.
Provést analýzu jejich dosavadní činnosti.
Porovnat dosavadní činnost a činnost, která je rozšiřující, a zvážit celkové množství práce.
Na základě předchozích pěti bodů vybrat vhodného, pracovně nepřetíženého pracovníka, delegovanou činnost s konkrétním určením odpovědností a pravomocí s ním probrat.
Učinit definitivní rozhodnutí.
Po výběru vhodného pracovníka nezapomínejte na jeho motivaci. Ta může být realizována zdůrazněním důležitosti úkolu pro organizaci, průběžnou formou zpětné vazby, která vyjadřuje zájem o zvolenou cestu i konečný cíl, pochvalami, finanční nebo nefinanční odměnou.
Delegování přináší pro delegované pracovníky, stejně jako pro ředitele školy výhody i nevýhody. Pracovníci oceňují možnost aktivního zapojení do dalších oblastí života školy, a tím následný rozvoj vlastních kompetencí. Mají však obavy z nedostatku pravomocí, neznalosti dané problematiky, nedostatku času i případného „využívání“ svým nadřízeným. Účinnou prevencí jejich obav je
oboustranná komunikace
a již připomínaná podpora.Úkoly, které může ředitel školy delegovat na své spolupracovníky, mohou být z různých oblastí. Pojďme se tedy nejprve podívat na to, co nedelegovat. Rozhodně by neměly být delegovány úkoly obsahující důvěrné informace nebo úkoly nadstandardní důležitosti. Není také vhodné delegovat úkoly nepříjemné a neoblíbené, stejně jako úkoly nové, se kterými nejsou zkušenosti nebo úkoly obtížně vysvětlitelné. Ředitel školy by také neměl delegovat tvorbu vize (i když se na ní samozřejmě spolupracovníci podílí). Vhodné je také podívat se na to, zda delegovaný úkol není součástí některé pracovní náplně - ostatní by pak měli oprávněný pocit, že si dotyčný ulehčuje svojí práci. Co je tedy vhodné delegovat?
rutinní práce (při vyhodnocení způsobu využití FKSP jednotlivé položky dobře sečte hospodářka školy)
práce, které udělá lépe někdo jiný (výběr vhodných učebnic nejlépe zajistí vedoucí příslušného metodického orgánu - odborník na danou oblast)
činnost, kterou podřízení získají nové dovednosti (organizace zápisu do 1. třídy může znamenat nastartování kariéry zástupkyně pro dosud řadovou vyučující)
úkoly, které nemá ředitel školy v oblibě, ale někdo je udělá rád (stanovení úvazků pro příští školní rok se rád ujme zástupce - už z toho důvodu, že se mu lépe bude dělat rozvrh)
Každopádně nezapomínejte na
zlaté pravidlo motivace:
„Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.“ (Plamínek, 2007, s. 17)Pokud si ani po přečtení příspěvku nejste jisti, zda delegování je či není vaším problémem, zkuste se zamyslet nad následujícími otázkami (Adair, 2005):
Berete si práci domů na večer nebo víkendy a pracujete více jak 9 hodin denně?
Přesně víte, kterou práci byste mohli/měli delegovat na někoho jiného, ale ještě jste tak neučinili?
Umíte delegované úkoly jasně definovat a jste přesvědčeni, že osoba, na kterou jste úkoly delegovali, rozumí, čeho má být dosaženo?
Věříte lidem, nebo je to pro vás obtížné?
Myslíte si, že úkol, který hodláte delegovat, neudělá nikdo stejně dobře jako vy?
Zapojujete osoby, na něž mají být úkoly delegovány, do celého plánovacího a rozhodovacího procesu?
Na úplný závěr připomínám slova Theodora Roosevelta:
„Nejlepší vedoucí je ten, kdo má talent vybrat ty správné lidi a dostatek důvěry dát jim příležitost, aby ukázali, co umí.“
(Templar, 2006, s. 47).ZDROJE
ADAIR, J. E. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-0784-1.
CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2945-9.
PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1991-7.
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualizované vydání. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2448-5.
ŠULEŘ, O. 100 klíčových manažerských technik: komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-2173-3.
TEMPLAR, R. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1387-X.