Pracovní dráha manažera, její kontexty a dilemata

Vydáno:

Přijetí manažerské pozice a s ní spojené role představuje významný mezník v pracovním životě člověka. Od chvíle, kdy jedinec vstupuje na manažerskou dráhu, dochází k výrazné změně jeho kariérového vývoje a ke dramatickému zlomu v požadavcích a očekáváních, které se k němu vztahují. Doposud preferovaná odborná kompetence, jejíž úroveň je sledována především u řadového zaměstnance, se stává jednou z několika předpokládaných a vyžadovaných kompetencí manažerů.

Pracovní dráha manažera, její kontexty a dilemata
doc. PhDr.
Milan
Rymeš
CSc.
katedra psychologie Filozofické fakulty UK v Praze
Manažer vstupuje do podstatně širších kontextů pracovní činnosti důležitých pro splnění cílů a úkolů vlastních i vedené skupiny.
Řídící činnost
podstatně více zasahuje do jeho pracovního režimu a ovlivňuje
utváření a zaměřenost jeho osobnosti, životní styl, proniká i do osobního života.
V souladu s poznatky uvedenými v odborné literatuře lze vymezit
čtyři tematické okruhy
představující relativně samostatné, ale značně propojené
problémy, které se dotýkají pracovního působení a života manažerů.
Jedná se o:
 
osobnost manažera a její formování;
 
profesionální a lidskou kvalitu vedeného týmu;
 
zaměření a specifika organizace, v níž manažer působí;
 
rodinné zázemí manažera.
Téma článku svým pojetím a zaměřením umožňuje zpracování formou volného zamyšlení či úvahy, čehož využívám.
OSOBNOST MANAŽERA – OČEKÁVÁNÍ, SEBEREFLEXE A AUTETIČNOST
Historicky tradiční, ale stále aktuální pohled na osobnost manažera vychází z
určitých osobních kvalit, které jsou z hlediska vedení lidí a řízení pracovních procesů žádoucí. Tyto osobní kvality jsou formulovány jako předpoklady či očekávání, a to ze dvou vzájemně se doplňujících pohledů.
Ten první pohled je typický pro vedení organizace, personalisty a psychology, kteří se zaměřují na
způsobilost jedince úspěšně zastávat manažerskou pozici.
Pozornost (nejčastěji v souvislosti s výběrem a hodnocením manažerů) je věnována úrovni jejich
kompetencí
(pracovních, sociálních a osobních), jejich
pracovního zaměření
(výkonová motivace, úroveň aspirací, tvořivost, ochota vzdělávat se apod.) a některých
vlastností osobnosti
(např. etické cítění, spravedlivost, tolerance).
Druhý pohled vychází z pozice podřízených, z jejichž strany se k manažerovi vztahují některá očekávání, ale také hodnocení na základě dosavadních zkušeností. V pohledu podřízených převažují nejčastěji kritéria vycházející z reálného chování manažera a vztahují se k takovým kvalitám jeho jednání, jako jsou:
 
způsob jednání s podřízenými („zacházení“ s autoritou);
 
převažující forma udělování pokynů (přesvědčování oproti přikazování);
 
převažující styl řízení;
 
zájem o podřízené a jejich příprava na postup;
 
velkorysost či malichernost při řešení problémů;
 
schopnost vcítění a porozumění situaci podřízených apod.
Za důležitý prvek regulující chování manažera je považována sebereflexe.
Schopnost odhadu vlastních silných stránek nebo slabin, pozitiv a negativ v dosavadním profesním a osobním vývoji,
schopnost vyhodnocovat situace
a širší kontexty pracovní činnosti z hlediska svého osobního potenciálu pomáhají
zvyšovat účinnost a efektivitu řízení. Sebepoznání, náhled na sebe sama se promítá do všech souvislostí týkajících se manažerské činnosti.
Jednou z významných složek osobnosti manažera je
posouzení vlastního potenciálu schopností, zaměřenosti a volního úsilí.
To je důležité z hlediska dalšího rozvoje a sebezdokonalování, ale také z hlediska delegování těch činností, pro které není manažer motivován nebo cítí
vlastní slabiny v oblasti vědomostí
a dovedností.
Důležitou složkou vlastního sebepoznání je také
uvědomění si vlastních cílů a ambicí, které představují pomyslný „hnací motor“ pracovního úsilí manažera.
Úsilí zaměřené na naplnění aspirací manažera
je důležité nejen pro stanovení směru a priorit jeho snažení, ale je také významným impulsem pro
dynamiku vývoje vedené pracovní skupiny
a rozvoje jednotlivých pracovníků. Konečně náhled na úroveň vlastních sociálních kompetencí je významný pro posilování těch sociálních dovedností, které jsou spojené se
sociální interakcí manažera
a pracovní skupiny (vedení lidí, komunikování s pracovníky, řešení konfliktů apod.).
V posledních letech se v odborné literatuře často pojednává o
autentičnosti osobnosti manažera. Na manažerskou autentičnost můžeme nahlížet ze dvou pohledů. Jednak jako na míru profesní a lidské zralosti manažera, kdy je schopen adekvátně
reagovat na změny situace
v organizaci a na změny ve své pracovní skupině. Jedná se tedy o jistou
schopnost přiměřené adaptace
na proměnlivost ve světě práce při
zachování svých osobních hodnot, preferencí a způsobu jednání.
Z druhého pohledu můžeme hovořit o
autentičnosti a hodnověrnosti manažera
v souvislosti s udržením „své tváře“, se stálostí projevu a chování, s
osobní zaměřeností a typičností
jemu vlastní. Předpokladem takového stavu je však soulad cílů, hodnot a pravidel organizace (celkové organizační kultury) se zaměřením manažera, ale také
celková kvalita vedené skupiny, která je svým zaměřením „nastavena“ obdobně jako manažer. Taková situace celkového souznění však není zcela běžná.
Nesoulad zaměření manažera s organizační kulturou a skupinou
jej nutí k účelové korekci vlastního chování (ke konformitě nebo k účelově stylizovanému chování) a tím se
vytrácí jeho osobní autentičnost.
ZAMĚŘENÍ A KVALITA PRACOVNÍ SKUPINY
Přestože může manažer významně ovlivňovat činnost i ostatní dění v pracovní skupině, vlastní
složení pracovníků
jako souboru jednotlivců s jejich zvláštnostmi, věkem, úrovní kvalifikace, životními zkušenostmi, hodnotovou orientací, motivačním laděním a dalšími individuálními specifiky
značně modifikuje jeho přístup k podřízeným, tedy jeho styl řízení. Zvláště markantní to je v případě, kdy pracovní skupina nedosahuje žádoucích výsledků v kvantitě i kvalitě práce, kdy vázne
vnitřní kooperace a sociální vztahy
jsou plné konfliktů. Přístup manažera pak při řízení takové skupiny musí odrážet uvedená specifika, byť mu nejsou vlastní, a jsou tak zdrojem jeho pracovní i psychické zátěže.
Obecně se dá říci, že
vedení lidí
– v kontextu celé šíře manažerských činností –
představuje tu nejnáročnější složku manažerské práce.
Jedná se o častý střet představ a cílů s reálnými možnostmi skupiny, o střet potřeby souladu a kooperace ve skupině s individuálními potřebami jednotlivců, o obtíže při
sladění individuálních ambicí s možnostmi a zájmy
celé skupiny apod. S uvedenými konfrontacemi souvisí také
četná dilemata a náročné situace, které musí manažer zvládnout a vyřešit. Jejich výčet by byl nepřeberný a dotýkají se všech možných sfér pracovního a sociálního soužití.
Významnou možností manažera při
formování pracovní skupiny
je jeho aktivní participace na výběru a zařazování nových zaměstnanců. Jedná se využití jednoho z
nástrojů personálního řízení, jehož aplikace je častá a přirozená u menších organizací, ale často zanedbávána u větších organizací s bohatší hierarchickou strukturou. Tímto postupem je možno
„vyladit“ složení pracovní skupiny
také z hlediska specifičtějších požadavků, než je příslušné vzdělání a pracovní zkušenosti.
Může se jednat o
posouzení vhodnosti kandidáta
podle:
 
zdroje jeho pracovní motivace;
 
hodnotové preference a jejího souladu či nesouladu s hodnotami skupiny;
 
reálnosti očekávání kariérového rozvoje;
 
zaměření spíše na individuální nebo skupinovou práci apod.
POŽADAVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY
Manažer, ať je na jakékoliv úrovni řízení, je
součástí širšího společenství
(organizace), pro které jsou
typické některé znaky. Vůči vnějšímu prostředí to jsou
architektura, logo, symboly, barevná označení
apod., směrem dovnitř organizace pak
řada nástrojů, které sjednocují chování členů tohoto seskupení a ovlivňují vnímání i interpretaci dějů, jež se v něm odehrávají. Jedná se o
organizační kulturu
postavenou na určité vizi a podpořenou specifickými představami, hodnotovými systémy, vzory jednání a normami (viz Řízení školy č. 10/2010).
V závislosti na úrovni své pozice se každý manažer podílí na
formování zásad organizační kultury
nebo na její specifikaci pro některá odborná pracoviště či na kontrole dodržování stanovených zásad. To na straně jedné. Na straně druhé je také
objektem působení daných zásad, pravidel
a svázán firemní „zaměstnaneckou ideologií“, byť s určitou mírou tolerance a volnosti odpovídající jeho pozici.
Také
manažer je posuzován a hodnocen v intencích organizační kultury
a konfrontován se zásadami a očekáváními vztahujícími se k jeho pracovnímu jednání. A právě v této souvislosti, nejčastěji za situace různých organizačních změn včetně změny organizační kultury,
dochází ke srovnávání
toho organizací očekávaného a vyžadovaného s jeho vlastním zaměřením a přístupem.
Při
značném nesouladu
vzniká dilema, zda je práce v organizaci tak atraktivní a subjektivně přínosná (pak obvykle nastupuje strategie konformity vůči organizaci), nebo
podmínky přesahují rámec únosnosti
a manažer zvažuje, zda dále setrvávat v dané pozici či v organizaci vůbec. Je to složité dilema, které se dotýká dalšího
vývoje profesní kariéry, stylu života a práce, často i životní úrovně. Snadnost nebo obtížnost řešení takového dilematu spočívá na mnoha faktorech
objektivní
(trh práce) a
subjektivní
(kvalifikace, věk, vlastní rozhodnost a sebedůvěra) povahy.
STYL ŽIVOTA A RODINNÉ ZÁZEMÍ MANAŽERA
Práce manažera
svou zaměřeností, šíří, různorodostí a odpovědností
vytváří sama o sobě náročnou a zátěžovou situaci, kterou lze úspěšně zvládnout jen dobře organizovanou prací. Počáteční nadšení a elán spojený s
nástupem do manažerské pozice
je nutno doplnit vytvořením optimálního pracovního režimu, což je nejčastěji
kompromis mezi potřebami a algoritmy fungování organizace
a optimálním algoritmem životního stylu či individuálních potřeb manažera.
Především časová náročnost manažerovy práce je nejčastější příčinou
přerůstání rámce pracovního působení a zasahování do jeho soukromého života.
V této souvislosti lze poukázat na dva tematické okruhy, vztahující se k práci a k životu manažerů:
 
manažer a rizika jeho práce;
 
manažer a osobní/rodinný život.
V souvislosti s prvním tematickým okruhem je známo, že řídící činnost patří do okruhu pracovních aktivit rizikových z hlediska
výskytu workoholismu a „burnout syndromu“. Workoholismus představuje jednostranné, sebedestruktivní zaměření a závislost na práci.
Je to stav začínající intenzivním zaujetím prací a končící (vedle průvodních somatických zdravotních problémů) neschopností věnovat se a rozvíjet ostatní stránky svého života, včetně celkového ochabnutí chuti do života.
Syndrom vyhoření
(burnout) je častým průvodním jevem u profesí s velmi intenzivním a psychicky náročným kontaktem s lidmi. Projevuje se
celkovým vyčerpáním, úbytkem psychických sil
a ztrátou motivace v důsledku dlouhotrvající psychické zátěže. Je zřejmé, že rizikové stránky řídící činnosti je nezbytné vyvážit či kompenzovat dalšími aktivitami, jimiž lze eliminovat
jednostrannost zaměření a pracovní stres.
Problémem zaměstnaných lidí (a manažerů zvlášť), jemuž je v současnosti věnována značná pozornost, je
vytvoření rovnováhy mezi pracovním a rodinným životem
(work and family balance). Požadavky a očekávání zaměstnavatele a rodiny mohou být protichůdné, stejně jako
nevyváženost rolí manažera a manžela/otce
z hlediska jejich plnohodnotného naplnění.
Některé organizace se snaží být různými opatřeními („klouzavá“ pracovní doba, firemní školky, příspěvky na „paní na hlídání“ apod.) nápomocné tomu, aby mohla být vytvořena
relativně přijatelná strategie, která by umožnila takový stav, kdy působení v jednom z uvedených prostředí není výhradně na úkor toho druhého. Zatím však
ideové rozpracování
takového optimálního stavu je v předstihu před praktickou realizací.
Literatura
 
BEDRNOVÁ, E., I. NOVÝ a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007.
 
BĚLOHLÁVEK, F.Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996.
 
DĚDINA, J., CEJTHAMR, V.
Management a organizační chování.
Praha: Grada, 2005.

Související dokumenty

Pracovní situace

Kalendář
Syndrom vyhoření a jeho prevence
Rozvoj pedagogických pracovníků
Zkušenosti s uzavřením škol i distančním vzděláváním
Odvolaný vedoucí zaměstnanec (ředitel školy, zástupce ředitele) a výpověď z důvodu fiktivní nadbytečnosti
Kdy může zřizovatel odvolat ředitele školy?
Kdy použít hlavičkový papír
Soudní přezkum a rozhodnutí ředitele školy
Evidence pracovní doby ve školství
Žádost o individuální (domácí) vzdělávání
Ředitelské volno
Právní postavení školské rady
Zápis z jednání školské rady
Řízení zařízení školního stravování (školní jídelny, vývařovny, výdejny)
Komunikační strategie školy - šablony
Datové schránky pro školy
Stres v osobním a pracovním životě učitele
Vnitřní předpis o spisové službě pro školy
Jak na spisový a skartační řád?
Má mít pedagog postavení úřední osoby dle trestního zákoníku?

Poradna

Granty
Ukončení pracovního poměru – ředitel školy
Změna ředitele v soukromé škole
Přespočetné hodiny u statutárního zástupce ředitele ZUŠ
Jmenování ředitele
Vzdání se funkce
Výkon veřejné funkce
Míra vzdělávací povinnosti
Příplatek za vedení
Platový tarif vedení školy
Vzdání se pracovního místa ředitele školy
Bývalá ředitelka
Jmenování a odstoupení ředitele školy
Přímá pedagogická činnost
Osobní příplatek
Přímá vyučovací povinnost
Zástupce ředitele
Dietní stravování
Přijímání ke vzdělávání
IVP