Poskytování zpětné vazby

Dalším krokem řízení pracovního výkonu je motivující vedení, což znamená podporu vedoucích pracovníků, jejich vlastní příklad i podíl řadových pracovníků na řízení školy. Poté následuje sledování pracovního výkonu a jeho hodnocení, které je završeno posledním krokem, a tím je poskytování zpětné vazby.

Zpětná vazba představuje přenos informací od vedoucího pracovníka k podřízenému. Tento přenos informací je potřebný pro oba aktéry: pro podřízeného je to vyhodnocení jeho dosavadní činnosti a sdělení, jak je s ním vedení školy spokojeno, tedy zda má ve stávajícím směru pokračovat, nebo zda se zaměřit jinam. Pro vedoucího pracovníka je to ověření vlastního pohledu na pracovní výkon podřízeného, zda je jeho zařazení (v případě učitele např. volba úvazku, třídnictví) odpovídající, nebo jestli je potřebná změna. Pro oba je to pak příležitost k výměně názorů, a proto je zpětná vazba nejčastěji poskytována formou rozhovoru, který má několik částí (Trojanová, 2014):

Vstupní fáze představuje především vytvoření příznivé atmosféry. Často se diskutuje o tom, zda je vhodné zpětnou vazbu poskytovat v ředitelně, která zvláště u starších pedagogů vyvolává dojem řešení nepříznivé situace. Pokud ovšem ředitel školy preferuje otevřené dveře, konají se zde užší porady i diskuze, není důvod, proč tuto místnost k poskytování zpětné vazby nevyužít. Důležité je omezit vyrušování (zde jsou zavřené dveře namístě), ztlumit telefon a vyhradit si dostatek času. Nic nezkazí sklenice vody i pár osobnějších vět na úvod.

I když je zpětná vazba definována jako přenos informací od vedoucího k podřízenému pracovníkovi, je vhodné dát na začátek prostor učiteli. Právě ten se určitě bude cítit lépe, pokud bude moci na začátku rozhovoru představit svou práci, dokládat ji (portfolio) i poukazovat na případné překážky, které mu v naplňování stanovených cílů bránily. Pro vedoucího pracovníka se mohou jeho informace navíc stát vodítkem, kam převážně zpětnou vazbu směřovat.

Při předávání informací musí vedoucí pracovník dodržovat určitou strukturu a zásady. Z hlediska struktury je ideální využít hodnoticí portfolio, které dokladuje všechny tři oblasti řízení pracovního výkonu: výsledky (protokoly z hospitací, závěry ČŠI, výsledky testování...), chování (výsledky kontrol dozorů, žákovských knížek...) i motivace (přehled akcí pořádaných učitelem...). Na základě těchto materiálů může ředitel školy poskytnout jasně dokladovatelné informace o práci učitele v průběhu roku. Pokud se týká zásad poskytování zpětné vazby, je nutné soustředit se pouze na činnost podřízeného, ne na jeho osobu („nejste vhodný člověk“), a opírat se pouze o prokazatelné informace získané v průběhu stanoveného období. Nezbytné je také dodržování kritérií předem uvedených v dokumentech školy a odstranění středových tendencí („v podstatě je to v pořádku“). Formulace musí být konkrétní (nikoliv „vyskytly se určité problémy“) a ideální je střídat pozitiva s negativy.

Po individuálním vyjádření obou stran následuje vzájemná diskuze. Vymezují se rozdílné názory a hledají se možnosti budoucí shody, která povede (v případě poskytování zpětné vazby za uplynulý školní rok) ke stanovení cílů pro rok následující. Pokud byly rozvojové cíle stanoveny v rámci předcházející zpětné vazby, je nutné jejich vyhodnocení.

Přijatá opatření musí souviset se stanovenými cíli. Ideální je, aby si cíle stanovil sám učitel, ředitel školy by měl být, zvláště u zkušeného vyučujícího, spíše koučem s dohledem nad souladem cílů pracovníka s cíli školy. U méně zkušených kolegů se logicky od koučinku směřuje k mentoringu a také kontrola stanovených cílů bude častější.

Závěr představuje potvrzení stanovených cílů, poděkování za dosavadní činnost a rozloučení.

Techniky poskytování zpětné vazby se mohou samozřejmě měnit, záleží na celkové atmosféře školy, obou aktérech i momentální situaci. V odborné literatuře najdeme např. techniku Bridge, která je spojnicí mezi minulostí a budoucností. Hodnotitel se zaměřuje na pozitivní chování v minulosti, následně popisuje pozorované skutečnosti v současnosti a nakonec poukazuje na očekávané chování a výkon. Zatímco technika Bridge je otázkou hodnotitele, technika Ask – Tell – Ask nabízí prostor především hodnocenému. Nejprve hodnocený sdělí své sebehodnocení, poté hodnotitel informuje o výsledcích svého hodnocení a následně je dán opět prostor hodnocenému, který se má zamyslet nad případnou změnou svého pracovního nasazení i nad tím, jak by mu mohl hodnotitel pomoci. Diskuzi představuje metoda Stop – Start – Continue, při které oba aktéři diskutují, co by měl hodnocený přestat dělat, co začít dělat a v čem pokračovat, aby jeho práce byla na požadované úrovni. Nevýhodou této techniky je obtížnější dodržování struktury, uplatňuje se spíše v případech méně formálního hodnocení.

Nepříjemnou situaci představuje poskytování negativní zpětné vazby. Ředitelé škol ji často odkládají, doufajíce, že sám čas něco napraví, nebo možná také zvažují, zda chyba není na jejich straně. Přitom se nejčastěji vyskytuje „optimistická chyba“: ředitelé věří, že pracovníci se budou chovat stejně jako oni a že dodržování pravidel považují za samozřejmost! Zkušenější už vědí, že to tak není, a proto pravidla školního řádu i pracovní náplň občas na poradách připomínají. Nicméně negativní zpětnou vazbu je občas nutné předat a je důležité, aby byla poskytována v soukromí a aby emoce vedoucího pracovníka, ideálně i podřízeného, byly pod kontrolou. Zpětná vazba se musí poskytovat bezprostředně, ale u obtížných situací je dobré nechat si odstup, právě z hlediska vychladnutí emocí. Poskytování takové zpětné vazby následně probíhá jako obvykle. Pokud má pracovník zůstat ve škole i nadále, je ovšem důležité ujistit ho, že situace je uzavřená a není důvod se k ní dále vracet.

Poskytování zpětné vazby je posledním krokem při řízení pracovního výkonu, nicméně tento díl seriálu o hodnocení ještě posledním není. V příštím, posledním díle se zaměříme na shrnutí celé problematiky a využijeme k tomu také sebehodnocení, a to trochu (nebo spíše hodně) netradiční: sebehodnocení ředitele školy.

ZDROJE