Nebojme se přizvat zřizovatele k budování kvalitní školy

Díky dlouhodobě neřešeným nejasnostem okolo pravomocí a postavení zřizovatelů ke svým školám při jejich řízeních, vyplývajících ze současného znění školského zákona, se z krajů, a zvláště z obcí stávají v čím dál větším měřítku poskytovatelé finančních prostředků na provoz jejich škol. Je to takto správné pro rozvoj škol, nebo by školy měly požadovat, aby se zřizovatelé více účastnili na řízení kvality školy? Osobně věřím, že k dosažení pozitivních změn ve školství je zapotřebí, aby i samotné školy vyžadovaly po svém zřizovateli jeho aktivní zapojování se do řízení kvality školy.

Dovedu si představit, jak si po přečtení úvodu každý aktivní a úspěšný ředitel může říci, že se ho to netýká, že má přeci úspěšnou a kvalitní školu... Dovolil bych si tedy těmto ředitelům položit otázku, s jakými školami má možnost srovnávat kvalitu své školy? Ze zkušenosti mohu tvrdit, že ve většině případů se školy pozorují a srovnávají v rámci svého regionu - kolik dětí přišlo k zápisu a ke komu, jak je škola „vidět“ a jak se prezentuje směrem k veřejnosti, jakých úspěchů dosahují jejich žáci v dovednostních či znalostních soutěžích regionálního rozsahu apod. Vzpomeňme také často pedagogy diskutovanou bolístku týkající se odchodu talentovaných žáků na víceletá gymnázia a následný pokles výkonnosti tříd, které stahují k průměru i ty zůstavší dobré žáky. U škol je to úplně stejné - pokud bude v regionu aktivní škola obklopena pouze neaktivními, hrozí jí, že její představa o pojmu úspěšnosti a kvality bude v lepším případě stagnovat, nebo se dokonce i snižovat. Z mého pohledu zřizovatele proto úspěšného a kvalitního ředitele charakterizuje nejen snaha o neustálé zkvalitňování vlastní školy, ale také aktivní zájem o zkvalitňování škol sousedních, neboť i pro dosahování pozitivních změn platí přímá úměra, tedy změny dosáhneme rychleji a efektivněji, čím širší a podnětnější prostředí nás bude obklopovat.

Zároveň je ale nutné konstatovat, že rozhodovací pravomoci, které byly státem na ředitele delegovány, jsou v takovém rozsahu, že se ředitelé v plnění všech svých povinností učitele, manažera a lídra dostávají pod neustálý časový tlak. Zákonné předpisy je navíc nutí přednostně se věnovat učitelství a managementu a pro kvalitativní rozvoj školy nejdůležitější roli vizionáře pak ředitelé nejsou schopni naplnit, což považuji za jeden z největších hříchů vůči našemu školství. Kde by měl vzít ředitel čas na sdílení znalostí s ostatními školami? Zde se otevírá prostor pro nejdůležitější roli, která by měla být svěřena zřizovatelům.

Domnívám se, že bez nalezení způsobu, jak by bylo možné efektivně zavádět kvalitativní změny a řídit český vzdělávací systém, zůstane v našem školství i při sebelepších cílech kvalita vzdělávání přešlapovat na současné pozici. Velkou naději jsem vkládal do dokumentu Strategie 2020, protože po půlroční sérii kulatých stolů k hledání a pojmenování problematických oblastí našeho školství tento dokument jasně konstatoval, že „decentralizace školství ovšem vedla i k velkému roztříštění řízení, k rozmělnění podpůrných kapacit a k problémům s koordinací vzdělávacích politik na úrovni státu, krajů, měst a obcí...“.¹⁾ Výsledkem plánu na možnou nápravu v této oblasti byl bohužel zcela nejasný návrh, že řízení změn v našem školství bude probíhat metodickou podporou, ale pouze při dobrovolném zájmu zdola, a to za použití tří nástrojů:

V posledních letech jsem měl nejen díky své práci, ale i jako lektor pro interaktivní výuku s ICT nebo student CŠM PedF UK možnost setkat se s mnoha řediteli i učiteli výborných, dobrých, průměrných nebo hledajících se škol a uvědomil jsem si tu širokou škálu různých pohledů na problémy českého školství, jeho důvody a potřebné cesty nápravy. Jednou ze stěžejních problematických oblastí, které české školství musí řešit, je právě systém řízení vzdělávací politiky v České republice, a tedy nutnost nastavit jasná pravidla pro vztah mezi zřizovateli a řediteli jimi zřizovaných škol.

Nejasnost v nastavení kompetencí a pravidel ve školském systému, odlišnost jejich osobnostních i společenských vizí a cílů, prostředí, ve kterém se pohybují, vzdělanost, způsoby komunikace a také očekávání jsou mezi zřizovateli a řediteli tak rozdílná, že to automaticky vede k vytváření mýtů i předsudků a při snaze o společné řízení školství to mezi nimi přirozeně způsobuje problematický vztah. Přesto tomu tak není vždy a všude, znám i vztahy zřizovatele a ředitele, včetně vlastního vztahu s řediteli škol, které se dají charakterizovat jako funkční až harmonické.

Jsou to dva pro každý vztah (a ve školství zvlášť) důležité aspekty. Tím prvním je osobnost zúčastněných a schopnost jejich vzájemné komunikace. U charakteru osobnosti zúčastněných je důležité si uvědomit, že musíme vycházet nejen z osobnosti vrozené, ale také z přijaté společenské role, která odráží jejich partikulární zájmy a očekávané chování, neboť bezesporu platí, že „role osoby ve skupině je dynamickým aspektem jejího statusu“²⁾.

Dále je to nutnost společně komunikovat, jejíž význam rezonuje snad na všech setkáních se školskou tematikou, kterých jsem se v posledních letech zúčastnil, včetně přiznání, že v oblasti komunikování máme obtíže. Nejvýstižněji to asi shrnul vedoucí katedry Centra školského managementu při Pedf UK, pan PhDr. Václav Trojan, Ph.D., který dlouhodobým pozorováním pedagogů došel k závěru, že „učitelé jsou často mnohem úspěšnější při práci a komunikaci s dětmi než s dospělými“³⁾. Tyto dva aspekty ovlivňující vztah zřizovatele a ředitele školy doplňuje proměna významu jejich rolí ve vzájemném vztahu, kterou od zrušení školských úřadů roku 2000 procházejí, ačkoliv jejich role směrem ke společnosti zůstávají stejné (nebudeme-li brát v úvahu oslabování jejich společenského statusu vlivem přeměny na globální společnost).

Za onou proměnou lze vidět zvyšování kompetencí ředitelů, která má za následek potlačování role zřizovatelů. Někteří zřizovatelé na tuto změnu reagovali rezignací na svoji aktivní účast při formování vzdělávacích vizí školy či škol, které zřizují, a stali se z nich správci těchto školských budov, zabezpečující jejich provoz. Jiní ale nerezignovali a společně s řediteli si jasně nastavili společná pravidla pro vzájemnou součinnost. Je potřeba, aby si ředitelé škol uvědomili, že i přes širokou škálu zákonných povinností, které jim ukládá školský zákon (zákon č. 561/2004 Sb.), jejich zřizovatele v § 177 pověřuje, aby při zajišťování vzdělávání a školských služeb dbali o „soulad rozvoje vzdělávání a školských služeb se zájmy občanů obce a kraje, s potřebami trhu práce, s demografickým vývojem a rozvojem svého území“.

Lze tedy shrnout, a z vlastní zkušenosti to mám ověřeno, že základním předpokladem pro funkční vztah každého zřizovatele a ředitele školy je zapotřebí naplnění 3 základních předpokladů:

Je zajímavé, že tyto tři základní předpoklady pro funkční vztah komplikují v České republice naplňování společných cílů nejen u zřizovatelů a ředitelů škol, ale i v soukromém sektoru. To verifikoval i průzkum, na který jsem v loňském roce narazil a kterým se zabývala Evropská agentura ESENER, která se zaměřila na průzkum nových a vznikajících rizik podniků Evropských států. Česká republika zde vykazovala nejhorší výsledky ze zkoumaných zemí, a tedy i ohrožení pro svůj rozvoj v budoucnosti v oblastech nedostatečné kooperace mezi spolupracovníky, vznikajícího časového tlaku, nejasné HR politiky a špatné komunikace mezi vedením a zaměstnanci.

Buďte tím hnacím motorem spolupráce vy, ředitelé škol, pokud se k vám zřizovatel do měsíce „nepřiřítí“ do školy sám, s cílem začít s vámi zlepšovat kvalitu školství v jeho regionu. Hovoříme-li o zřizovateli, je potřeba si upřesnit, kdo jím je. Vycházíme-li ze školského zákona, zřizovateli mohou být MŠMT, některá další ministerstva, kraje a obce. Ty ve výkonu zřizovatele zastupují ministři nebo zastupitelstvo, tedy politici zvolení ve volbách.

Respektujte, že nemusí být bývalými pedagogy nebo odborníky na školství. Může to být pro vás dokonce určitá výhoda, neboť stejně jako své žáky máte i je možnost naučit, jaká podpora se od nich očekává a kde mohou být svému regionu největším přínosem. Nezapomeňte, že oni do své funkce nastupují s vědomím, že to mají pouze na čtyři roky, a vzpomeňte si, jak jste sami rozhořčeně bojovali proti zavedení 6letého jmenování do funkce ředitele, kdy jedním z hlavních argumentů bylo, že za tak krátkou dobu se nemůžou ve škole projevit zavedené změny.

Kromě obcí I. stupně jsou u ostatních obcí a krajů zřízeny školské odbory a za zřizovatele zde vystupují úředníci. Ve většině případů bývá školský odbor složen z odborníků, kteří mohou napomoci politikovi zorientovat se v oblasti školství. Ale také nemusí, neboť jedním z negativních jevů naší mladé demokracie se stalo prorůstání politického vlivu do státní správy a ovlivňování obsazování úřednických postů, kdy osobní vazby byly důležitějším kritériem při výběru úředníka než jeho odborné kompetence. Pak vás čeká dvojí učení toho, v čem by vám mohl úředník i politik, kteří mají školství v kompetenci, efektivně pomoci při vašem řízení kvality školy. Vy jste pedagogové, a kdo jiný by tedy měl být tím, kdo bude iniciovat společnou spolupráci při zkvalitňování školství ve vašem regionu? Být iniciátorem spolupráce vám může přinést ještě jednu výhodu - můžete se aktivně podílet na vytváření pravidel pro tuto spolupráci, neboť jste si určitě již sami ověřili, že bez správně nastavených a funkčních pravidel jak směrem k žákům, tak i k jejich rodičům dnes nemůže žádná škola pracovat na svém rozvoji. Je tedy potřeba vybudovat si i pravidla směrem ke svému zřizovateli.

Spolupráce ředitele školy se zřizovatelem by se měla při řízení kvality školy dotýkat podpory a rozvoje klíčových oblastí, které charakterizují kvalitní školu a které lze vyjádřit slovy: „DŮVĚRA, HRDOST, BEZPEČÍ A SPOLUPRÁCE“⁴⁾, a to by měli ke každé škole pociťovat žáci, rodiče, zaměstnanci školy i zřizovatel. Není a nikdy ani nebude jednotný návod, které konkrétní kroky by měla efektivní spolupráce obsahovat. Každý region je jiný - uspořádáním struktury úřadů zřizovatele, počtem a typem škol, podmínkami v regionu, a to ať se jedná o skladbu obyvatel, ekonomický a sociální charakter oblasti, dopravní infrastrukturu... a ve výčtu bychom mohli ještě dlouho pokračovat. Je však důležité, aby si jak zřizovatelé, tak ředitelé společně nastavili formy spolupráce, která bude pomáhat školám zvyšovat jejich kvalitu ve zmíněných klíčových oblastech. K tomu může dojít pouze za předpokladu, že budou naplněny ony tři základní předpoklady pro každý funkční vztah: