Nástroje řízení času

Vydáno:

Minulý článek, pojednávající o efektivním řízení času, vymezil dvě základní pomůcky: kompas (jakým směrem se chceme vydat) a hodiny (stanovení konkrétních časových úseků). Následně ukázal i jednu z technik řízení času - čtyři generace řízení času. Připomeňme si, že podle této techniky bychom měli dělat především věci odpovídající naší vizi. Dnešní příspěvek bude pojednávat o dalších nástrojích řízení času, které nám usnadní zvládnout stále narůstající množství povinností.

Nástroje řízení času
Mgr.
Irena
Lhotková
Ph. D.
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta UK v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
První oblast nástrojů usnadňuje výběr časového intervalu, tedy „kdy věci dělat?“ Nejznámější je asi nástroj zlidovělý pod názvem „skřivan, či sova“, odborně se nazývá interní hodiny v řízení času. Během dne totiž existuje pro každého z nás období, kdy nám jde práce „lépe od ruky“. Samozřejmě, že ne vždy můžeme jako skřivan mít důležité jednání s rodiči v šest hodin ráno, ale pokud to jen trochu jde, náročné úkoly řešme v tomto časovém úseku.
Dalším obdobným nástrojem je Paretův princip. Ten je dílem italského ekonoma Wilfreda Pareta, který žil v 19. století. Pareto vyjádřil matematickým poměrem 20 : 80 skutečnost, že
pouze 20 % činností přináší 80 % efektivních výsledků.
Z tohoto principu vyplývá, že je nutné objevit ve svém časovém snímku oněch 20 % a na ty se soustředit, neboť ony nám přináší největší posun. Je zajímavé, že toto pravidlo platí i v jiných oblastech -z ekonomického hlediska např. 20 % zákazníků přináší 80 % zisku. Z prostředí školy bychom mohli jako příklad uvést rodiče - 20 % rodičů přichází s 80 % stížností.
Posledním nástrojem z této oblasti je překonávání paradigmat. Paradigma znamená příklad, vzor nebo také předpoklad pro určitý jev. Mezi paradigmata patří i určitá rutina, která může vést ke špatnému využívání času, proto je jejich překonávání považováno za jeden z nástrojů řízení času. V praxi to znamená změnu ustálených návyků a hledání netradičních řešení, např. ředitel školy (sova) může přicházet do školy později. Ranní nápor zvládne zástupce a on sám může vést některá jednání v pozdějších odpoledních hodinách.
Pokud již víme, které období dne je pro nás nejpříhodnější, zbývá určit důležité úkoly, které v tomto období chceme řešit. K tomu je nejvhodnějším nástrojem matice řízení času. Matice řízení času pracuje se dvěma základními termíny: důležitost a naléhavost. Podle toho, zda úkoly nebo činnosti považujeme za (ne)naléhavé a (ne)důležité, můžeme je rozdělit do čtyř kvadrantů matice řízení času.
První kvadrant, kvadrant naléhavosti, představuje úkoly, které vyžadují okamžitá řešení. Tedy pokud zpracování výroční zprávy neustále odkládáme (viz dále nástroj zabránění odkládání), může se nám do tohoto kvadrantu snadno dostat. Dalšími příklady situací z této oblasti jsou především
krize
(personální - chybějící pracovník, technické - výpadek elektrické energie apod.) nebo
ohrožení bezpečnosti
(úraz). I když je jasné, že věcem z tohoto kvadrantu někdy nejde zabránit, je však možná jejich
prevence
- prostřednictvím kvadrantu kvality.
Kvadrant kvality
vzhledem ke své nenaléhavosti umožňuje vznik podkladů pro předcházení a odstranění důsledků z kvadrantu I. Pokud výroční zprávu rozdělíme (viz dále sloní technika) a odpovědnost předáme např. vedoucím metodických orgánů, získáme dané podklady včas. Dalšími příklady je
dostatek kontaktů na potřebné pracovníky
(pedagogové v důchodu) či plány v oblasti BOZP. V tomto kvadrantu by se měl ředitel školy pohybovat nejčastěji.
Kvadrant klamu
představuje prostřednictvím své naléhavosti pro mnohé únik z kvadrantu kvality. Z hlediska výroční zprávy se může jednat právě o získání uvedených podkladů, i když by to měla být práce zástupce ředitele. Dále do tohoto kvadrantu zařazujeme některé telefonické hovory a korespondenci - vše je nutné vyřídit, ale stejně dobře jako ředitel školy může tyto záležitosti vyřídit někdo jiný. Právě činnosti z tohoto kvadrantu jsou vhodné pro delegování - předávání odpovědnosti a pravomocí na jiné pracovníky (touto problematikou se budeme zabývat v dalším čísle).
Poslední kvadrant, zahrnující úkoly a činnosti nedůležité a nenaléhavé, je výstižně nazvaný
kvadrant mrhání časem
- neefektivní porada je toho typickým příkladem. V tomto kvadrantu by se ředitel během své pracovní doby vůbec neměl pohybovat - jedná se o činnosti, které při hlubším pohledu nerozhodují o kvalitě školy, a nemohou se tedy stát obsahem řídicí činnosti.
Jak již bylo uvedeno, pokud je úkol příliš náročný, lze ho rozdělit - tuto činnost popisuje nástroj zvaný
sloní technika
(s odkazem na motto „slona také nesníte naráz“) neboli etapizace, která představuje rozdělení složitého úkolu nebo činnosti na více částí a řešení každé části zvlášť.
Nabízí se propojení této techniky řízení času s delegováním - část původního úkolu přenést na jiného pracovníka.
Kromě těchto nástrojů je možné využít i některé další:
obranu času
(základem je eliminace vyrušování a také naučení se říkat „ne“),
zabránění odkládání
(důsledkem je hromadění úkolů a ocitnutí se v kvadrantu naléhavosti) nebo
pravidla organizace informací
(základním krokem této techniky je slovo „jedenkrát“ - jen jednou informaci vyhodnotit a rozhodnout, jak s ní bude naloženo).
A ještě jedna důležitá
poznámka na závěr
- i když nyní znáte mnohé nástroje řízení času, není to rozhodně důvod pro odložení vašeho oblíbeného diáře. Vše výše uvedené se totiž do něj dá zapracovat! Například:
 
ředitel - skřivan
(interní hodiny v řízení času) si zásadní činnosti naplánuje na ranní hodiny (a pokud potřebujete sestavit novou koncepci rozvoje školy, zůstaňte raději doma nebo kombinujte tuto techniku s technikou obrany času),
 
důležité úkoly s danými termíny
(matice řízení času) zapište k příslušnému datu do diáře (pokud ale odevzdáváte výroční zprávu školské radě ke schválení 15. 10., zapište si raději připomínku i 14 dní předem, „dolaďování“ přes noc není nic příjemného),
 
zpracování výroční zprávy
rozdělte na několik částí (sloní technika) a ty si s příslušnými termíny poznamenejte do diáře.

Související dokumenty

Pracovní situace

Kalendář
Syndrom vyhoření a jeho prevence
Rozvoj pedagogických pracovníků
Zkušenosti s uzavřením škol i distančním vzděláváním
Kdy může zřizovatel odvolat ředitele školy?
Kdy použít hlavičkový papír
Soudní přezkum a rozhodnutí ředitele školy
Žádost o individuální (domácí) vzdělávání
Ředitelské volno
Právní postavení školské rady
Zápis z jednání školské rady
Řízení zařízení školního stravování (školní jídelny, vývařovny, výdejny)
Komunikační strategie školy - šablony
Datové schránky pro školy
Stres v osobním a pracovním životě učitele
Vnitřní předpis o spisové službě pro školy
Jak na spisový a skartační řád?
Má mít pedagog postavení úřední osoby dle trestního zákoníku?
Vztahy školy a zřizovatele - neveřejné školy
Vztahy školy a zřizovatele - školy veřejné

Poradna

Změna ředitele v soukromé škole
Přespočetné hodiny u statutárního zástupce ředitele ZUŠ
Jmenování ředitele
Vzdání se funkce
Výkon veřejné funkce
Granty
DPP/DPČ v případě ředitele, který je statutárním orgánem právnické osoby
Míra vzdělávací povinnosti
Platový tarif vedení školy
Vzdání se pracovního místa ředitele školy
Bývalá ředitelka
Jmenování a odstoupení ředitele školy
Přímá pedagogická činnost
Osobní příplatek
Přímá vyučovací povinnost
Zástupce ředitele
Dietní stravování
Přijímání ke vzdělávání
IVP
FKSP