Jak vybírat zástupce ředitele školy

Vydáno:

Výběr zástupce ředitele patří mezi nejnáročnější personální činnosti ředitele školy, protože se jedná o jeho nejbližšího spolupracovníka, který ho zastupuje v případě nepřítomnosti v celé šíři a s dopadem veškeré odpovědnosti.

Jak vybírat zástupce ředitele školy
Mgr.
Irena
Lhotková
Ph. D.
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta UK v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
Tento proces, kladoucí na ředitele nesmírné nároky, proto bývá obvykle zdlouhavý a je podrobený všemožným kritériím. Rozhodující je nejen to, jakou má ředitel o svém zástupci představu, ale také to, jaké
poměry
vládnou mezi jednotlivými pracovníky a jaké je na škole klima. Důležitou roli hraje i
směřování školy
do budoucna – zda chce ředitel školy pokračovat ve stávajícím zaměření, nebo zda se chystá školu orientovat jiným směrem. Ideální je, aby na místo zástupce ředitele proběhlo výběrové řízení, do kterého se mohou přihlásit jak pedagogičtí pracovníci ze stávajícího sboru, tak uchazeči zvenčí. Objektivní hodnocení uchazečů pak probíhá podle
kompetenčního modelu
vytvořeného ředitelem školy na základě vlastních požadavků i potřeb školy.
ZÁSTUPCE ŘEDITELE Z VLASTNÍCH, NEBO VNĚJŠÍCH ZDROJŮ
Jak již bylo zdůrazněno dříve, výběr pedagogického pracovníka na místo zástupce ředitele není jednoznačnou záležitostí. Nejprve si musí ředitel uvědomit, zda bude „lovit ve vlastních vodách“, nebo zda osloví uchazeče zvenčí. Výhodou pracovníka z vnitřních zdrojů, tedy ze stávajícího pedagogického sboru, je jeho znalost fungování chodu školy i osobností jednotlivých pracovníků. Ředitel školy navíc svého podřízeného zná, může si ho před jmenováním „vyzkoušet“ pověřením některými úkoly nebo řešením různých situací. Pokud je otázka jmenování zástupce záležitostí delší doby (např. stávající zástupce má odejít do důchodu), má ředitel školy možnost si nového zástupce „vychovat“ a umožnit mu funkční vzdělávání. Jmenování pedagoga ze sboru je i motivační záležitostí pro ostatní, kteří to mohou vnímat jako spokojenost ředitele s celým sborem.
Ale výběr člověka z vnitřních zdrojů má i svoje
nevýhody
– a to jak z hlediska potenciálního zástupce, tak i z hlediska řadových pracovníků, případně i ředitele školy. Pracovníci nemusí pochopit, proč byl vybrán právě on a nikoliv oni – naruší se vztahy ve sboru, začne se objevovat závist, pracovníci ho nemusí respektovat a budou se od něj distancovat. Nový zástupce už nebude kolega, ale nadřízený, bude si muset zvyknout na větší míru zátěže, jistou osamělost i to, že bude říkat kolegům také nepříjemné věci. Může se stát, že nový zástupce začne s ředitelem školy bojovat za úlevy pedagogů (všech nebo jen svých oblíbenců) – pak nebude taková volba přínosem ani pro ředitele školy. Obecně lze říci, že výběr zástupce ředitele z vnitřních zdrojů je vhodný,
pokud škola prosperuje a je v ní schopný pedagog uznávaný ostatními a vyhovující řediteli školy.
Uchazeč zvenčí
není zatížený znalostí chodu školy ani pracovníků – jeho pohled nebude ovlivněný minulostí ani vazbami na pracovníky. Navíc přináší nové zkušenosti, možné další kontakty, a tím příležitost inovací. Nevýhodou zástupce přicházejícího zvenčí je
potřeba jeho adaptace, a tím i vyšších nároků na čas ředitele školy.
Aby ředitel školy vybral opravdu vhodného pracovníka, je třeba dobře připravit výběrové řízení (musí se počítat i s výdaji na inzerci volného pracovního místa). Sbor nemusí nového pracovníka přijmout a ani on se nemusí shodnout s kulturou organizace. Na základě výše uvedeného je zřejmé, že výběr zástupce ředitele z vnějších zdrojů je vhodný, pokud škola potřebuje nezatížený pohled zvenčí a určitou změnu, a to i včetně poměrů v pedagogickém sboru.
KOMPETENČNÍ MODEL ZÁSTUPCE ŘEDITELE
Zástupce ředitele musí kromě svých vlastních činností zastupovat v případě nepřítomnosti ředitele školy
v celém rozsahu jeho povinností.
Proto jsou nároky na něj kladené značně velké a někdy se objevuje i tvrzení, že povinnosti zástupce jdou do mnohem větší šířky než povinnosti ředitele. Na druhou stranu zástupce ředitele
nemá konečnou odpovědnost
za chod školy a věnuje se spíše pedagogickému procesu, zatímco ředitel školy zajišťuje ekonomické a právní záležitosti. Každopádně je nutné věnovat pozornost kompetenčnímu modelu zástupce ředitele, který, i když nebude sloužit k vlastnímu výběru, je možné využít pro hodnocení.
Posluchači 2. ročníku kombinovaného bakalářského studia Školský management Pedagogické fakulty Univerzity Karlovy v Praze vymezili, obdobně jako u středního managementu školy,
čtyři základní oblasti kompetencí: osobnostní, sociální, manažerské a odborné.
Nejvíce zdůrazňované byly kompetence osobností – zástupce ředitele je dospělý jedinec a tyto kompete ncelze nejméně ovlivnit, proto jsou na ně kladené nejvyšší nároky. Zástupce musí mít
odpovídající vlastnosti
(zodpovědnost, spolehlivost, samostatnost, vytrvalost, cílevědomost, pečlivost, čestnost, loajalitu),
schopnost tvořivého myšlení a flexibility, psychickou i fyzickou odolnost, sebereflexi i ochotu dále se rozvíjet.
V rámci svých osobnostních kompetencí se tak stává vzorem pro ostatní a jeho osobnost musí vyhovovat i řediteli školy, který s ním bude nejúžeji spolupracovat.
V rámci sociálních kompetencí zástupce formuje svůj vztah k podřízeným, pomáhá jim řešit různé situace ze života školy a zároveň je spojovacím můstkem mezi nimi a ředitelem školy. Základem je empatické myšlení doprovázené asertivním chováním, které vyvolává u podřízených přirozenou autoritu. Sociální kompetence, podle názoru studentů, mají stejnou důležitost jako kompetence manažerské a také zařazení některých položek je nejednoznačné:
komunikace s důrazem na konstruktivní vyjednávání, řešení problémů i motivace podřízených
se mohou nacházet jak v rámci sociálních, tak v rámci manažerských kompetencí. Do manažerských kompetencí dále patří
plánování a organizační dovednosti i kontrolní činnost.
Stranou – i když na posledním místě z hlediska důležitosti – nezůstaly ani kompetence odborné. Jednalo se o
naplňování školních vzdělávacích programů, znalost právních norem, organizace chodu školy (rozvrh a suplování) a správného vyplňování dokumentace.
Pořadí jednotlivých kompetencí znesnadňuje výběr pracovníka do funkce zástupce, protože právě osobnostní (i sociální) kompetence jsou nejobtížněji zjistitelné. Jako vhodný nástroj pro výběr se ukazuje
řešení různých situací a reference.
SPOLUPRÁCE ŘEDITELE ŠKOLY A JEHO ZÁSTUPCE
Když si ředitel školy vybere svého zástupce, je důležité
nastavení vzájemné spolupráce.
Oba vedoucí pracovníci by si měli „sednout po lidské stránce“ – proto je důležité, aby si ředitel školy dal mezi osobnostní kompetence takové položky, které jsou pro dobrou spolupráci nezbytné. Musí si uvědomit, zda chce osobu s obdobnými vlastnostmi, nebo osobu, jejíž vlastnosti budou ty jeho doplňovat, a vytvoří tak dvojici pokrývající širší škálu. V rámci spolupráce je z lidského hlediska důležitá vzájemná důvěra, respekt a tolerance. Z hlediska vedení je pak nutné
vymezit přesné oblasti činností a následné odpovědnosti a pravomoci.
Samozřejmostí je práce na
naplnění společně stanovené vize a vzájemná informovanost.
Spolupráce může být narušována jak ze strany ředitele školy, tak ze strany jeho zástupce. Ze strany ředitele školy to bývá
touha zvládnout vše
(„protože za to stejně odpovídám“), vedoucí ke ztrátě nadšení zástupce, který se (někdy i rád) pouze „veze“. Ze strany zástupce to mohou být příliš velké ambice, které představují i řešení věcí, pro které nemá od ředitele školy pravomoci.
KONKRÉTNÍ PŘÍPADY VÝBĚRU ZÁSTUPCE
Pro dokreslení situace výběru zástupce ředitele byly osloveny tři ředitelky pražských základních škol, které vstoupily do funkce v posledních pěti letech a řešily volbu svého zástupce. Byly jim položeny následující otázky:
 
Kdy jste vstoupila do funkce ředitelky školy na svém současném pracovišti?
 
Měla jste před svým vstupem do současné funkce nějaké zkušenosti s vedením lidí ve školství?
 
Jak jste při vstupu do funkce řešila svého zástupce?
 
Nechala jste si stávajícího zástupce? Proč?
 
Jmenovala jste nového zástupce ze stávajícího pedagogického sboru? Proč?
 
Jmenovala jste nového zástupce mimo stávající pedagogický sbor? Proč?
 
Hrálo ve vašem rozhodování nějakou roli to, že jste byla na škole nová?
 
Jak své rozhodnutí s odstupem času hodnotíte?
Ředitelka „A“ vstoupila do funkce v roce 2009 a před tím působila jako řadová učitelka, neměla tedy s vedením žádné zkušenosti. Podle svých vlastních slov „...vůbec netušila, co ji ve škole čeká...“, a proto si nechala stávající zástupkyni, i když měla trochu obavy ze spolupráce, protože i zástupkyně se účastnila konkurzu. Navíc ani neměla člověka, kterého by na místě zástupce chtěla. Svou volbu hodnotí jednoznačně kladně: „Paní kolegyně mě postupně zasvěcovala do problematiky a nyní spolu dobře vycházíme.“
Ředitelka „B“ začala působit ve funkci v roce 2011, rok na dané škole učila. Nicméně předtím působila 10 let ve funkci zástupkyně ředitele na gymnáziu, z funkce odešla z rodinných důvodů. Předchozí ředitel si ji do funkce vytipoval, když odcházel do důchodu, a zástupkyni jí doporučil nechat ve funkci. Protože
„... jsem mu chtěla vyhovět, když si mě vybral...,“
stávající zástupkyně ve funkci zůstala. A i když je současná spolupráce na dobré úrovni, pokud by se mohla samostatně rozhodnout bez ohledu na přání bývalého ředitele, určitě by si zástupkyni nenechala a volila by někoho zvenčí, protože vzhledem k předchozím zkušenostem by nebyl problém dotyčného zapracovat. Hlavní problém tkví v tom, že zástupkyně
„... sedí na dvou židlích...“
– neví, zda se má více přiklonit na stranu ředitelky, nebo na stranu pedagogického sboru.
Ředitelka „C“, s desetiletou zkušeností ve funkci ředitelky na jiné základní škole a se stejnou zkušeností ve funkci zástupkyně na střední škole, zahájila svou funkci v roce 2012. Jako svou zástupkyni si zvolila učitelku z jiné školy, účastnící se konkurzu, se kterou si o svých představách povídala při čekání na oznámení výsledků konkurzu. Pro tuto variantu se rozhodla i z důvodu napjaté situace mezi rodiči a dřívějším vedením školy a rozporuplných názorů v pedagogickém sboru na bývalou zástupkyni. Nyní je spolupráce s rodiči na dobré úrovni, upravily se i vztahy v pedagogickém sboru, takže své rozhodnutí hodnotí jednoznačně pozitivně. Nicméně připouští, že: „Kdybych neměla s vedením školy zkušenosti, nechala bych si, i navzdory komplikované situaci, aspoň nějaký čas stávající zástupkyni, abych se v situaci sama zorientovala.“
ZÁVĚR
Na základě výše uvedených skutečností je zřejmé, že při volbě svého zástupce musí ředitel školy zohledňovat tři faktory: sebe sama se svými hodnotami, znalostmi, zkušenostmi i názory na fungování spolupráce, situací v pedagogickém sboru s důrazem na jednotnost názorů pedagogů a současný stav školy včetně jejího vnitřního i vnějšího klimatu. Na základě uvědomění si těchto faktorů je na místě sestavit kompetenční model a podle něj uskutečnit výběr zástupce, ať už ze stávajícího pedagogického sboru, nebo z vnějších zdrojů. Jedině takový postup zajistí efektivní volbu zástupce, který společně s ředitelem školy povede školu potřebným směrem.