Jak na účelné porady aneb Může porada bavit?

Úvodní dialog není smyšlený, je to reálný rozhovor zaměstnanců společnosti, kde probíhá jedna porada za druhou na různých úrovních, jejíž zaměstnanci začali postrádat smysl společných setkávání. Ve stejné společnosti se může zároveň odehrávat následující dialog jejich dvou vedoucích: „Zase mě čeká porada, už vidím ty otrávené tváře, vůbec nevím, jak lidi namotivovat, aby mi dávali svoje podněty a aby si úkoly brali za své, jakou ty máš zkušenost?“ „To je všude stejné, lidi prostě porady nebaví, ale jak chceš jinak lidi řídit, to je fakt těžké, porady prostě musí být.“

Porady nebo jakákoli jiná setkávání manažerů s „jejich lidmi“ jsou silným a užitečným nástrojem vedení, především v oblasti komunikace. Ovšem kvůli podobným rozhovorům získává slovo „porada“ záporný náboj a může vzbuzovat negativní očekávání již dlouho dopředu. Porada pak jako nástroj vedení logicky ztrácí pozitivní vliv, neboť její vnímání úzce souvisí s pocity a mentálními vzorci dotyčných, kteří se mají porady zúčastnit, ať už ji vedou, nebo jsou jejími účastníky. Porad se sice fyzicky zúčastní, ale mentálně mohou být částečně, až zcela nepřítomni.

Jak lze tomuto stavu předejít nebo jak ho napravit? Na to existuje jediná odpověď – zastavit se a zamyslet, jak dělat společná setkávání kreativnější, zábavnější, svižnější a užitečnější.

Co znamená být kreativní v časovém tlaku a zaběhnutých pracovních situacích a procesech? Amit Goswami ve své knize říká: Cest může být mnoho a nemusejí ani znamenat velké, razantní změny ve vašem způsobu komunikace. Někdy jen málo postačí, a proto v tomto článku nabízím pár postřehů pro inspiraci.

Nejprve si zodpovězte následující otázky: Nakolik je pro vás důležité vědět, zda jsou vaše porady účinné? Kolik času věnujete přípravě? Co děláte pro to, abyste se na poradě a po jejím skončení cítili spokojeně? Co všechno nazýváte poradou? Kolik pozornosti věnujete zapojení lidí do tématu? Jak často se vám stává, že porada dostatečně nesplní účel?

Příprava znamená 99 % úspěchu a pro poradu to platí dvojnásob. Hned na začátku je proto důležité si určit, co je účelem porady či setkání. K tomu vám poslouží myšlenková mapa (viz vzor na obrázku), do které si zapíšete všechny typy setkávání, která během roku organizujete. Můžete si do ní zaznamenat, kolikrát v roce kterou akci potřebujete uskutečnit, a vytvořit si tak plán setkávání a porad. Každé setkání má svá specifika a každé z nich by také mělo být něčím jiné než ostatní. V ideálním případě stojí i za každou poradou nějaká zajímavá událost, díky které se na ni nezapomíná.

Když máte , lépe se vám bude formulovat pozvání. Ano, můžete zůstat u strohého sdělení, že např. „v pátek je porada učitelského sboru“, ale také můžete pozvánku něčím učinit zajímavou. Nezapomínejte na motivaci, a to nejen účastníků, ale také svou vlastní. Vždyť jen nadšený šéf dokáže nadchnout pro věc ostatní. Proto budete-li věnovat dostatečnou pozornost tomu, co je záměrem setkání a zároveň mentálně naplno s vámi, máte 80 % šanci, že setkání přinese očekávaný efekt. Pro zbývajících 20 % JAK, se můžete inspirovat ve zbývající části tohoto článku, a bude-li vás téma zajímat více, můžete se zúčastnit dvoudenního kurzu Účinné porady, který již někteří vaši kolegové měli možnost absolvovat v rámci programu pro ředitele škol V zemi Komenského v Koučink akademii Libchavy.

Hovoříme-li o motivacích, podívejme se na devět motivačních kotev, jež popsal v 70. letech 20. století švýcarský psycholog Edgar H. Schein, v aplikaci na aktivní účast na poradách. Čím více účastníků, tím více různých motivací a v rámci přípravy na porady s touto skutečností můžete pracovat. Někomu postačí jako motivace dobrý pocit z toho, že je pozván, někdo se bude potřebovat zapojit do řešení, další rád přichází se svými podněty (někdy i na úkor druhých, což je může naopak demotivovat), někdo potřebuje prezentovat výsledky a být za to oceněn, jiný přijde z povinnosti (hlavně, že je to placené) a někdo jen chce být součástí dění. Z důvodu motivace vždy v rámci přípravy zvažte, nakolik se téma porady týká jednotlivých účastníků, zda je nutná vždy účast všech nebo zda je účast nutná po celou dobu porady.

Účel porady už nastavený máte. Teď je potřeba zajistit, aby se setkání nerozběhlo mimo vaše očekávání. Proto si jako další krok , tj. podle čeho poznáte, že porada splnila účel. Zde je pár inspirujících otázek: Co je pro vás očekávaný výsledek, s kterým se chcete na konci porady rozcházet? Jak budete měřit úspěšnost, například na škále 1–10, zda se vám porada podařila? Co si z porady chcete odnést vy osobně? Co chcete, aby si odnesli účastníci? Jak ověříte, že to máte/mají? Co rozhodně předmětem tohoto setkání nebude? Jak naložíte s tématy, která mohou účastníci otevřít a která budou mimo vámi nastavený rámec?

předem nebo alespoň na začátku porady. Součástí rámce by měl být dostatečný prostor pro jejich vstupy, které s tématem souvisejí, pro otázky a diskusi. Díky tomu, že si předem zodpovíte inspirující otázky, už byste měli být jak vy, tak účastníci připraveni na to, že reakce na podněty, které s tématem nesouvisejí, budou buď předmětem jiného setkání, nebo budou řešeny individuálně mimo poradu.

která si nastavíte na začátku porady – časový rámec, fáze pro jednotlivá témata, časový prostor pro diskusi, používání telefonů, notebooků, přestávky na občerstvení.

V koučování používáme termín „raport“, jehož záměrem je naladění se a navázání vztahu s klientem, v tomto případě s účastníky setkání. Pro zapojení účastníků a jejich skutečnou přítomnost na poradě je důležité vytvořit pozitivní atmosféru, aby se cítili dobře a otevřeli svou mysl tématu porady. Je dobré je zapojit i do nastavení pravidel, bývá to pro ně příjemnější než předem direktivně daná pravidla od ředitele. Už tím může začít jejich mentální zapojení, tedy schopnost být přítomen tady a teď.

Pokrok a výsledky jsou pro manažera důležité v každé oblasti jeho působnosti. Vaším cílem může být i dosažení pokroku ve vedení porad a schůzek. Cílem pro vás může být i váš vlastní osobní pokrok – být tvořivější, chápavější, efektivnější, srozumitelnější, mít kvalitnější vztahy a cokoliv dalšího, co sami můžete změnou svého přístupu a postojů ovlivnit. A jak už bylo řečeno na začátku – porady jsou silným manažerským nástrojem, kterým můžete lidi buď motivovat, nebo frustrovat.

Abyste mohli oslavovat svůj pokrok, pak . Význam měření spočívá v tom, že vám ukazuje, kde se momentálně nacházíte (v porovnání s předchozím obdobím) a zda se blížíte ke svému cíli, a umožňuje vám se na této cestě neustále zlepšovat. Osobně jsem zažila rozvoj jednoho z kolegů manažerů, jehož porady trvaly v období po jeho nástupu do našeho týmu až tři hodiny, lidé z nich odcházeli unavení, nespokojení a bez nadšení a spíš z pouhé povinnosti plnili úkoly, které na poradách dostali. Poté, co na sobě zapracoval, se porady zkrátily, zefektivnily, a věřte nebo ne, jeho lidé se na ně začali více připravovat, a dokonce i těšit. Po určité době mohl delegovat vedení některých porad na své podřízené a věnovat se pouze supervizi nebo jiným, důležitějším projektům.

Je celkem jednoduché měřit tvrdá kritéria, jako jsou například termíny úkolů – splněno/nesplněno – nebo finanční náklady – vyčerpáno/nečerpáno. Mnohem zajímavější je naučit se nastavit a měřit měkká kritéria, protože přitom můžeme velmi .

Abyste tedy mohli nastavit a poté měřit výsledky, nabízím vám inspiraci formou (jak jinak) koučovacích otázek a vy můžete k měření využít škálu 1–10, přičemž 10 je ideál a jakékoli nižší číslo je Budete-li pozorní, najdete v otázkách konkrétní dovednosti, které přispívají k efektivní poradě i k vaší manažerské práci jako takové, a skrze vedení porad je můžete významně posílit:

Jak moc se věnuji přípravě na poradu? Jak dobře umím nastavit účel, cíl a rámec porady? Jak dodržuji pravidla? Jak se mi daří být pozitivní? Nakolik se mi daří 1) držet se tématu a 2) udržet diskusi k tématu? Kolik prostoru dávám účastníkům? Jak dlouho na poradě mluvím já? Jak dokážu oddělit lidi od problémů? Nakolik bývám emotivní, nechám se strhnout vlastními emocemi? Nakolik dokážu i ve vypjatých situacích zachovat klid? Jak se mi daří uklidnit emotivní situace? Jak často skáču druhým do řeči? Nakolik je nechávám domluvit? Jak jsem pro druhé srozumitelný/á? Jak často si vyžádám zpětnou vazbu účastníků, co na poradě potřebují řešit? Nakolik jsem ochoten s jejich potřebami pracovat? Jak se dokážu vypořádat s lidmi, kteří vyrušují, upoutávají na sebe pozornost? Jak pracuji s citlivými informacemi?

Model GROW je běžně využíván v koučovací praxi a jeho autorem je John Whitmore. Tato inspirace je příběhem, který mi vyprávěla jedna vaše kolegyně – ředitelka školy, absolventka kurzu Manažer koučem s již zmíněnou nadstavbou Účinné porady pro ředitele škol. V noci se vrátila z dovolené a hned druhý den ji čekala pravidelná porada s podřízenými. Neměla mnoho času věnovat se přípravě, proto se rozhodla vést ji koučovacím způsobem a nechala více prostoru účastníkům. Na začátku jen určila rámec a cíl porady (G = cíl) a nechala účastníky, aby každý v určeném časovém limitu popsal, co se během její nepřítomnosti ve škole dělo, jaký je stav nyní, co je třeba na poradě řešit (R = realita). Poté společně formou brainstormingu nacházeli možnosti, jak potřeby řešit (O = možnosti). Výstupem porady byl konkrétní akční plán (W = work). Podřízení si překvapivě rozebrali úkoly sami a k nim určili termíny. Ještě při vyprávění ředitelce školy svítily oči a byla zřejmá její spokojenost, že našla nový, kreativnější způsob vedení pravidelných porad.

Kdy naposledy po poradě svítily oči spokojeností vám?

A na závěr vám ještě dlužím osobní odpověď na otázku v titulku článku: