Engagement v českých školách

Mezi spokojeností v práci a celkovou životní spokojeností je úzká souvislost. Podstatný vliv na subjektivní spokojenost zaměstnanců má pracovní prostředí. Nutnost zabývat se vlivem jednotlivých činitelů pracovního prostředí vyplývá ze skutečnosti, že pracoviště je místem, kde člověk stráví prakticky třetinu dne svého aktivního pracovního života. Lze rozlišit jednak faktory technické, hygienické, estetické, jednak sociální. Sociální faktory představuje pracovní skupina, typy spolupracovníků, s nimiž se člověk nejvíce stýká, celkové složení a zaměření skupiny, její úroveň a struktura, pozice a role pracovníka ve skupině. Rozhodující vliv na spokojenost v práci má rovněž přímý nadřízený.

Psycholog Rudolf Kohoutek (2009) uvádí širší výčet toho, ve škole: pocit rozmanité, zajímavé a smysluplné práce, zážitky úspěchu v práci, žáci (studenti) s aktivním zájmem o vyučování, přiměřený počet žáků ve třídě, pozitivní psychosociální klima, dobrá organizační a řídicí práce na škole, opora ve vedení školy.

Současně tento autor uvádí, které aspekty školního prostředí : špatné finanční ocenění, problémoví žáci (studenti), nezájem žáků o vzdělání, jejich intelektuální pasivita, nekázeň a agresivita žáků, příliš vysoká psychofyzická zátěž v povolání učitele, stresující konflikty se žáky, s rodiči, s kolegy, málo akceptovaná nebo neakceptovaná kreativita učitelů ze strany vedení školy, nevyhovující pracovní prostředí učeben, příliš náročná administrativa, časté suplování, přesčasy... (Všimneme si, že seznam negativ je delší, než co vnímají učitelé pozitivně.)

Při výkladu pojmu engagement jsme však upozornili, že tento představuje více než jen spokojenost zaměstnanců na pracovišti . Nicméně je nepochybné, že „ , jak jsme engagement definovali v předchozím díle, bude v přímé souvislosti se štěstím či uspokojením zaměstnanců vlivem konkrétních podmínek na pracovišti.

Gallupův institut (The Gallup Organisation²⁾) je nadnárodní společností, která zaujímá přední místo ve světě v oblasti výzkumu veřejného mínění, chování spotřebitelů, manažerského poradenství a vzdělávání. Data sbírá ve více než 160 zemích. Významnou aktivitou společnosti je měření spokojenosti a angažovanosti zaměstnanců (engagement), na které se institut soustředí . Během této doby vedli pracovníci Gallupova institutu rozhovory s více než milionem zaměstnanců. Každému pokládali sto otázek, jež se týkaly všech myslitelných aspektů jeho pracoviště. S použitím sofistikovaných statistických analýz pátrali po určitých vzorcích, které by nejlépe zachycovaly .

Mnohaletý výzkum téměř 24 000 organizací či organizačních jednotek, vedený dr. Gallupem a dr. Cliftonem a zahrnující metaanalýzu 166 samostatných studií, vyústil do unikátního souboru poznání - hrdého výroku: „ Zde jsou (kódy v závorkách odkazují na výzkumný nástroj uvedený níže):

Jasné definování výsledků, kterých má být dosaženo, je možná nejzákladnější ze všech potřeb zaměstnanců a odpovědností manažera. Znamená to převést pracovní povinnosti zaměstnanců do cílů - výstupů činností, které přispívají ke splnění cílů organizace - a spojit tyto výsledky s posláním organizace. Tím se zakládá pocit, že „má práce je významná“, a současně vědomí, „jak a čím přispívám“. (Q01)

Zajistit lidem adekvátní pracovní prostředí a prostředky je důležité nejen pro dosažení efektivity práce, ale rovněž jako výraz uznání hodnoty jejich práce a podpory. Zaměstnanci mají mít možnost požádat o vše, co potřebují ke své práci, a současně rozumět, jak materiální prostředky využívat pro dosažení výsledků. (Q02)

. Pracovníci jsou ustanovováni do rolí, kde mohou plně využívat svého nadání na základě svých individuálních kvalit. (Q03)

. Málokdo, pokud vůbec někdo, se ve své práci cítí přehnaně oceňován. Úkolem manažerů je pochopit, jak si každá osoba přeje být hodnocena, aby dostávala zpětnou vazbu založenou na objektivním posouzení pracovního výkonu, a aby tato zpětná vazba byla pravidelná a častá. (Q04)

. Pro každého člověka znamená pocit péče něco jiného. Nejlepší manažeři naslouchají jednotlivcům a reagují na jejich jedinečné potřeby. Současně vyhledávají spojení mezi potřebami jednotlivce a potřebami organizace. (Q05)

. Způsob, jakým jsou zaměstnanci rozvíjeni, může ovlivňovat jejich vnímání pracovní budoucnosti. Když manažer pomáhá podřízenému k osobnímu růstu prostřednictvím příležitostí, které jsou v souladu s jeho talentem, budou z toho mít prospěch jak zaměstnanec, tak organizace. (Q06)

Dotazovat se zaměstnanců na jejich názor a brát tento názor do úvahy při rozhodování může často vést k lepším rozhodnutím. Důvodem je, že pracovníci spíše než jejich nadřízení mají obvykle blíže ke svým kolegům nebo jiným proměnným ovlivňujícím systém jako celek. Když jsou zaměstnanci přibíráni k rozhodovacím procesům, mají intenzivnější pocit spoluodpovědnosti za výsledky. (Q07)

. Skvělí manažeři pomáhají lidem porozumět, jak práce každého jednotlivce ovlivňuje práci jeho kolegů, jak souvisí s účelem organizace a jaký má dopad na celkové výsledky. Vytvářejí tak širší obraz toho, jak je každodenní práce zaměstnanců důležitá a odpovědná. (Q08)

. Manažeři mohou ovlivnit úroveň produktivní spolupráce na pracovišti výběrem vhodných spolupracovníků do týmu, jimž stanovují společné cíle a měřítka kvality a vytvářejí časté příležitosti pro vzájemné kontakty. (Q09)

. Kvalitu pracovního prostředí určuje, do jaké míry se lidé znají navzájem a nakolik oceňují hodnotu blízkého, důvěrného vztahu v práci. Utváření mezilidských vztahů a komunikace je základní lidská potřeba. (Q10)

. Vymezení pravidelného, strukturovaného času pro rozhovor s každým zaměstnancem o jeho pokroku, cílech a úspěchu v práci je důležité jak pro pracovníka, tak pro nadřízeného. I negativní kritika motivuje k výkonu výrazně víc než žádná zpětná vazba. Skvělí manažeři se pravidelně setkávají s pracovníky, jednak aby jim mohli radit v jejich další práci, jednak aby se od nich mohli učit a dělat lepší manažerská rozhodnutí. (Q11)

. Vedle potřeby být oceňován za svoji práci chce většina zaměstnanců vědět, jestli se zlepšují, a mít šance se trvale zlepšovat prostřednictvím vhodných tréninkových programů. (Q12)

Intenzivní výzkum přivedl pracovníky Gallupova institutu ke zjištění, že hodnocení kvality pracovního prostředí a z něho vyplývajícího engagementu zaměstnanců lze zúžit na (odtud název Q12). Odpovědi na následující soubor otázek přinášejí informace o hodnotách, které jsou schopny soustředit a udržet zaměstnance s vysokou mírou engagementu:

Na každou z těchto otázek odpovídá respondent na škále od jedné do pěti, přičemž hodnota 1 vyjadřuje postoj „naprosto nesouhlasím“ a 5 „naprosto souhlasím“ (šestou možností odpovědi je „nevím / otázka se nehodí“).

Těchto dvanáct otázek představuje podle Gallupova institutu nejjednodušší a nejpřesnější nástroj, jak měřit kvalitu pracovního prostředí. Při statistickém testování byla validitě a spolehlivosti otázek věnována značná pozornost. Bylo prokázáno, že všech dvanáct dotazů vykazuje významnou spojitost nejméně s jedním ze (produktivita, ziskovost, retence/fluktuace zaměstnanců, míra spokojenosti zákazníka). Většina dotazů koreluje (souvisí) se dvěma i více ukazateli.

Gallupův institut při svých šetřeních používá rozložení výsledků do třetin podle míry engagementu: plná angažovanost, částečná angažovanost a neangažovanost (krajním pólem je disangažovanost, tedy přímo nepřátelský vztah ke konkrétní práci či organizaci). Mnohaletým opakovaným výzkumem postojů statisíců lidí na všech kontinentech se prokázalo, že všech dotazovaných zaměstnanců³⁾. Alarmující zprávou je, že , tedy že většina lidí pracuje bez zájmu.

V závěru tohoto stručného expozé si připomeneme, že tyto podmínky engagementu fungují především jako nadřízených, kvality kultury společnosti a stavu klimatu na pracovištích. Je tedy úkolem vedoucího pracovníka, aby míru engagementu na svém pracovišti vyhodnocoval a usměrňoval. Klíčové teze Gallupova institutu jsou v tomto směru jednoduše návodné.

V roce 2015/2016 jsme na katedře primární pedagogiky⁴⁾Pedagogické fakulty Karlovy univerzity realizovali výzkumnou sondu, která měla za při výzkumu engagementu v českých školách. Prostřednictvím vyškolených studentů kurzu Pedagogický výzkum ve 3. ročníku jejich magisterského studia jsme realizovali rozhovory s celkem 63 učitelkami na základních školách. Průměrná délka praxe našich respondentek byla 16,5 roku, přičemž na stávající škole (k níž lze vztahovat výsledky šetření Q12) působily průměrně devět let. Pro většinu z nich to bylo druhé pracoviště v jejich profesním životě.

Dobrou zprávou je, že odpovědi 70 % učitelek v našem vzorku se pohybovaly na škále v rozmezí 3,50-5,00, tedy, měřeno optikou Q12, představují více než . Zajímavé je rovněž, ve kterých z dvanácti oblastí vykazují nejvyšší a nejnižší míru spokojenosti s kvalitou svého pracovního prostředí.

Nejvyšší míru spokojenosti vykazují položky:

Q01 Srozumitelná očekávání (průměr 4,6) 
Q03 Příležitost dělat, co umím nejlépe (4,32) 
Q12 Učení a růst (4,16) 

Pod hranicí vysoké míry engagementu výzkum identifikoval čtyři položky:

Q04 Uznání dobré práce (3,46) 
Q11 Pokrok (3,32) Q09 Společný závazek kvality (3,25) 
Q10 Nejlepší přítel na pracovišti (3,06) 

Vzhledem k charakteru našeho výzkumu, jejž jsme koncipovali - zejména s ohledem na omezený počet respondentů - jen jako orientační sondu, nemáme ambice výsledky zobecňovat. Absolutní čísla v zásadě nejsou důležitá, resp. nabývají na hodnotě až ve vztahu ke konkrétní škole. Zájemce o profesionální šetření můžeme odkázat na internet⁵⁾, kde lze nástroj včetně vyhodnocení pořídit za 15 USD na jednoho zaměstnance.

Potenciál metody Q12 pro české školy vidíme především v promyšleném, prověřeném, srozumitelně zformulovaném a snadno uchopitelném , na které se má každý vedoucí pracovník soustředit, chce-li posilovat engagement zaměstnanců a jeho prostřednictvím kvalitu organizace. Tucet otázek poskytuje návodnou strukturu pro vlastní či pro rozvojové rozhovory se zaměstnanci. Pokud se nám jejich prostřednictvím podaří zvýšit engagement učitelů ve školách, bude to mít prokazatelné dopady na engagement našich žáků. A pokud se nám podaří překonat hranici kritického množství vysoce angažovaných učitelů, možná pohneme i celým českým školstvím.

ZDROJE