Elitní tým a zavádění změn ve škole

Velmi zjednodušeně můžeme popsat tři hlavní fáze. Každá z těchto hlavních fází se záhy rozpadá na další dílčí části, ale hlavní náplň tohoto úseku je zřejmá a klíčová. Určuje její hlavní oblast, a tím i její cíl. Současně je naplnění etapy a tohoto cíle nezbytné pro další následující etapu a samozřejmě pro celkový cíl.

Paradoxně je nutné začít tím, že musíme mít jasnou vizi konečného cíle a celkového výsledku. Ta musí být svým způsobem reálná, ale odvážná současně. je správné taktické posouzení všech vnitřních a vnějších faktorů a vlivů a současně správné vyhodnocení jejich vzájemného působení. Nejlepší stratégové tuto schopnost nejenže mají, ale umí díky ní i s určitým předstihem odhadnout budoucí trendy a vlivy, odhadnout, kam se asi bude vývoj dále ubírat, a tím se na to i připravit.

Správný strategický plán by měl mít i svůj plán „B“. Tedy počítat i s určitými komplikacemi, zdržením nebo problémy, které vždy zavádění novinek provází. Nejeden skvělý a užitečný plán ztroskotal dříve, než začal, na tom, že podcenil nebo vůbec nepočítal s problémy, které jeho zavádění provázely. Je naivní s tímto nepočítat ve svém vlastním plánu.

Domnívám se však, že nové strategické vize mají být smělé a odvážné. Mají posouvat současné hranice a limity dále. Proto musíme překročit určité konvence a odhodlat se jít dále než jiní, a než jsme i my sami dosud byli. To vyžaduje odvahu a sebedůvěru. Není to nijak snadné, protože v okamžiku, kdy překročíme hranice běžného a očekávaného, tak jako vizionáři přestáváme být svým okolím chápáni, a tím pádem i často následováni. Rozhodně ne vždy a ne všichni chápou naše záměry a souhlasí s nimi. Zde ale leží to, co ekonomové nazývají strategie modrých oceánů. Je to schopnost vidět to, co druzí přehlížejí a nevidí, anebo vidí, ale ani se neodváží pomyslet, že by to bylo možné. Tato schopnost není dána každému a s tím je nutno počítat a smířit se.

Důvodem, proč považuji za důležité, aby strategické vize měly svoji velkorysost a určitou velkolepost, je to, že s jejich velikostí se mění - rozšiřuje - i naše schopnost vidět další, dosud skryté příležitosti nebo zcela nové příležitosti, které se jako příležitosti nejeví. Naopak, často mohou působit jako problémy a komplikace. Naše schopnost nevidět je jako omezení, ale jako příležitosti, je stejně zásadní pro dosažení konečného úspěchu.

Lee Lacocca

Stanovit si malé a nízké cíle je jako dívat se na okolní svět průzorem v tanku. Vidíte také jen malou a omezenou část. Jste sice v relativním bezpečí, ale unikají vám další příležitosti a výzvy, které se objevují a které vás míjejí. Nejhorší je, že většina z těchto šancí a jedinečných příležitostí se už nikdy opakovat nebude.

Zde dochází k prvnímu zlomu. Je to Zároveň je nutné, aby měl jako úspěšný lídr schopnost vrátit se ve svých myšlenkách zpět a v realitě všedního dne jasně, konkrétně a přesně popsat vize svým lidem a týmům a přesvědčit je, aby jej na této cestě následovali. Ani to není dáno každému a je to stejně náročné jako kterákoliv jiná fáze.

Aby se dobrému lídrovi toto všechno povedlo, potřebuje k tomu několik nezbytných nástrojů. Především je to důvěra a moc. Nebo, chcete-li, důvěra a

jsou nezbytnými předpoklady pro zavádění všech změn a jsou nezbytné pro jakýkoliv růst. Nechci, aby toto rčení znělo jako prázdné klišé. Těch slyšíme ve spojení se školami a vzděláváním denně víc než dost. Chci jen zdůraznit nutnost tohoto faktu důvěra podmiňuje růst. Pokud tam vzájemná důvěra není, nelze dosáhnout kvalitního trvalého a udržitelného rozvoje. Pokud lídr není důvěryhodný a nemá důvěru svých týmů, nebudou jej následovat, a pokud budou, tak neochotně a při prvních problémech a komplikacích budou mít tendenci k úhybným manévrům, vše vzdát, vytyčenou cestu opustit. A že takovéto komplikace dříve nebo později nastanou, ví každý, kdo se někdy o cokoliv významnějšího pokusil. musí každý úspěšný lídr umět budovat, rozvíjet a hlavně udržovat. To není nijak snadné, ale je to zásadní.

Druhá oblast budování důvěry je směrem ven - tedy k zákazníkům, rodičům a další veřejnosti, zřizovatele nevyjímaje. Pro školy je tato oblast velmi citlivá a v této oblasti mají velké problémy. Rodiny a školy vstupují do procesu s odlišnými představami a hlavně s odlišným očekáváním. Současně jaksi naivně předpokládají, že druhá strana chce totéž.

Nejhorší na tom je, že tyto skutečnosti školy mnohdy dost dobře neznají nebo si je neuvědomují a jaksi s touto komplikací nepočítají. Takže si se svými záměry a novinkami spolehlivě naběhnou, a to často hned na počátku.

je důležitá nejen pro jejich pochopení, ale především kvůli jednoznačnosti. Není nic horšího, než když si lidé kolem vás vykládají vizi a následné cíle jinak, a tím pádem i jednají jinak.

Skutečnost, že vám klidně odkývnou vaše záměry a dílčí cíle, ale následně začnou dělat úplně něco jiného, nejlépe podle sebe, je rovněž velmi častým problémem. Dokonce mám pocit, že právě v Čechách velmi oblíbeným. V duchu rčení slíbí cokoliv, ale neudělají buď nic, nebo si udělají podle sebe něco jiného a k tomu jako bonus nabídnou celou paletu výmluv a důvodů, proč to nejde. A právě k tomu, abyste takovým případům předešli, je třeba uplatnit svoji moc. V určitých fázích projektu a realizace, stejně tak jako v případě ohrožení nebo i jen prosté nutnosti dotáhnout věci do konce, neztratit kurz a správný směr. Je naivní si myslet, že vždy a všichni vás budou chápat a slepě následovat, kam bude třeba. Stejně naivní je, že se vždy bude vše dařit, neobjeví se pochybnosti, nedůslední jednotlivci nebo malomyslnost, když výsledky nebudou odpovídat očekáváním.

Druhá fáze je stejně důležitá jako kterákoliv jiná. Je však zásadní v tom, že pokud se ji nepodaří zrealizovat, tak jakékoliv další snahy končí. Proto by jí měla předcházet nejen kvalitní a promyšlená příprava, ale hlavně je třeba realizaci na spolehlivé, ochotné a schopné členy týmu. Vyzkoušení v malém - průzkum bojem -může a také zpravidla odhalí možná úskalí, většinu skrytých problémů i nečekaná překvapení. Ta dobrá a bohužel i ta špatná.

eliminuje velká selhání, která by mohla školu poškodit, šetří prostředky, a to nejen finanční, a v neposlední řadě připraví učitelský sbor na to, co bude následovat. Tedy vše v duchu - žádná překvapení rovná se menší strach a stres.

V této fázi velmi doporučuji předem a zcela otevřeně deklarovat nejen učitelům a žákům, ale samozřejmě i rodičům a případně zřizovateli, že se pouštíte do pilotního ověření vašeho záměru. Připravit je nejen na určité komplikace a nepohodlí, ale i na změnu dosud zaběhaných zvyklostí. Jakákoliv „partyzánština“ v podobě neohlášených změn může spolehlivě zmařit záměr hned v počátku. A pozor, stejně spolehlivě ovšem funguje i to, že ohlásíte a slibujete výsledky, u kterých nevíte, zda jich dosáhnete. To, že si je přejete, ještě neznamená, že jich i dosáhnete. A už vůbec to nemusí být brzy, anebo v požadované podobě.

V praxi to bývá bohužel často jinak, a jakmile rodičům slíbíte nějaké a ty nebudou včas nebo v očekávané kvalitě, máte problém. Toto je velmi častý důvod problémů pro mnoho škol. Je třeba říci, že rodiče mají tendenci dosazovat si svoje vlastní a ty bývají na hony vzdálené nejen realitě a skutečným možnostem škol, ale také jakékoliv reálné skutečnosti.

Pod vlivem této okolnosti jsem zejména v posledním období viděl mnoho docela dobrých záměrů a projektů škol, které však rodičovská veřejnost (resp. ta hlasitější a aktivnější menšina) zkritizovala dříve, než mohly své cíle a závěry dotáhnout do vítězného konce. Jednoduše skončily dříve, než pořádně začaly. (Zejména v oblasti technologických novinek se tato skutečnost ukázala jako zásadní.) Takže neslibujte vzdušné zámky a také opatrně s prezentací průběžných výsledků. Jinak ztratíte důvěru okolí dříve, než by bylo záhodno.

Další zásadní fází úspěšné realizace je Zde bych byl nerad, aby došlo k mylnému výkladu, že elitní tým je vybraná skupina oblíbenců, jakási „liga výjimečných“, kterou vedení školy protežuje, a ta jediná má důvěru být zasvěcena do „tajných plánů“ pana ředitele / paní ředitelky.

Jde o skupinu učitelů, kolegů, kteří jsou pečlivě vybráni na obtížnou a často nevděčnou úlohu „pionýrů“, tedy těch, kteří prošlapou ostatním první cestičku a sami na sobě vyzkouší Často to bývají spíše - nadšenci ochotní pracovat na daném úkolu nad rámec svých běžných povinností, připravení zúročit své dosavadní zkušenosti. Ti, které to prostě baví. Proto to také často bývají učitelé, kteří buď již mají nějaké zkušenosti z minulých projektů, nebo spíše typ zadaného úkolu vyhovuje jejich specializaci a oblasti, kde se chtějí a umějí realizovat.

Proto se také elitní tým může měnit a také mění podle typu úkolů a cílů. Nejde tedy o pevnou pracovní skupinu, ale spíše o pečlivě vybraný vzorek.

Je třeba se zmínit o důležité a v praxi ověřené zkušenosti - elitní tým by se neměl měnit v průběhu realizace. Proto je třeba velmi pečlivě zvážit jeho složení i velikost. Méně je někdy více. Nikdo by do něj neměl být nucen. Nikomu by neměl být nařizován. Určitě ne v počátcích. Naopak, je třeba členy tohoto týmu ubezpečit, a také to dodržet, že i když se projekt nebo záměr nepodaří, neohrozí to nikoho ze skupiny. Rozhodně ne existenčně, finančně ani jinak. Riziko neúspěchu zde je totiž vždy. Zejména pokud se pouštíte do realizace projektu, který nikdo jiný před vámi nedělal, proto není kde brát zkušenosti, rady, ověřená řešení.

Je nasnadě, že se do tohoto týmu nikdo moc nepohrne. I proto je stejně nezbytná další skutečnost - členové skupiny musí spolu velmi dobře a úzce spolupracovat. Je to velmi zásadní kritérium výběru. Menší, ale dobře koordinovaná skupina je efektivnější, užitečnější i úspěšnější než velká, ale nespolupracující. Stejně nezbytné je i to, aby skupina měla svého vedoucího. Jednoho. Ten má důvěru, zkušenosti s vedením týmů i zkušenosti s danou problematikou projektu. Tento vedoucí má i „právo veta“, koho chce a nechce ve svém týmu. Jakmile je však tým ustanoven a pustí se do práce, neměl by se už měnit. Ano, může se stát, že někdo odpadne - nestačí na úkol, neodhadl své síly, možnosti, daný cíl mu nevyhovuje. To se stává a moc to nevadí. Takovýto odstupující člen elitního týmu by měl být za dosavadní práci oceněn, pochválen, nesmí být za své odstoupení odsuzován nebo zesměšňován. Nikdy a nikým!

Jak jsem již uvedl, na počátku se do nevděčné role v elitním týmu nikdo nehrne. Je to moc práce, velká námaha, šance na úspěch nejistá, rizika převažují nad výhodami. Ovšem jakmile se začne dařit, dostaví se a s nimi i řada výhod a benefitů, tak se do elitního týmu mají tendenci hrnout další členové. Jsou to ti, co trochu oportunisticky vyčkávali v závětří a čekali, jak to dopadne. Nyní, když je zřejmé, že se dílo daří, tak by se rádi přidali a také získali trochu slávy a výhod. Často přispěchají na pomoc s novými, dalšími nápady, řešením apod. Jenže toto je právě ten okamžik, který nesmíte jako vedoucí pracovníci dopustit.

Zaprvé je to nespravedlivé a členové elitního týmu, kteří v potu tváře prošlapali tu cestičku a zaplatili to svojí námahou a očekáváním, by to právem považovali za nespravedlivé, protože by smetanu slízli i ti, co si to nezaslouží. Logicky vznikne spíše řevnivost a tým se začne štěpit na různé frakce a celkový záměr a cíl jen utrpí.

Zadruhé s přílivem nových lidí do realizačního týmu se začnou tříštit síly a ztrácí se fokus původního zaměření. Právě nové nápady a řešení, které přinesou noví členové, jakkoliv by se mohly zdát užitečné a dobré, začnou působit kontraproduktivně. Výsledkem často bývá, že se projekt nedotáhne do konce, závěr je vágní, neohraničený, nekonkrétní. Nedá se na něm dále kvalitně stavět. Neříkám, že nové nápady a vylepšení nejsou dobré a nejsou potřebné. Jen nemají co dělat v této fázi a v tomto týmu. Potenciál dalších osob a jejich know-how také dostane své místo a příležitost, ale to už je jiná fáze projektu.

Zatřetí - noví členové, kteří přijdou až v pozdější části realizace, mají buď neúplné, nebo zkreslené informace o realizaci. Zcela logicky, protože nebyli součástí skupiny a projektu od počátku, jim chybí první zkušenosti. A ty bývají velmi zásadní. V neposlední řadě je zde i fakt, že čím je tým větší, tím hůře se řídí a tím větší je riziko selhání lidského faktoru.

Po bitvě je každý generál, a proto nebezpečí, že do toho bude nakonec - s prominutím - „kecat“ každý, je tak velké, že je pro úspěšné dotažení projektu do konce nutností tomuto zamezit.

Protože je role členů elitního týmu nejen docela nevděčná, ale i náročná, jsou zde i další rizika. Je to členů týmu. Odvažuji se říci, že toto nebezpečí je nejen největší, ale i nejčastější. Viděl jsem v praxi příliš mnoho konkrétních příkladů, než abych se o riziku jen zmínil. I důvodů vyhoření je hned několik.

Prvním z nich je to, že první - rozjezdová - fáze projektu trvá velmi dlouho. Nedaří se uspokojivě rozběhnout projekt. Nastávají nečekané problémy a komplikace, a i když se daří členům elitního týmu je úspěšně řešit, objevují se další a další. Je to jako boj s hydrou a stará lidová moudrost říká, že „stokrát nic umořilo vola“. Bohužel řešení spočívá jen v tom, že můžete a chuti se s problémy a vzniklými komplikacemi poprat. Je dobré v takovémto období rezignovat na časové plány, různé deadliny, termíny dokončení apod., jednoduše ubrat tempo, trpělivě postupovat krok za krokem, problém za problémem se prokousávat k úspěšnému konci.

Paradoxně někdy pomáhá i to, že se přestane tolik „tlačit na pilu“. Ovšem nesmí se současně podlehnout poraženeckým náladám a rezignovat na cíl a vzdát to. Toto právě v danou chvíli nejvíce elitnímu týmu hrozí. Chuť vzdát to. Často se totiž ukáže, že úspěšné završení bylo nedaleko. Výsledky a posuny v takovýchto projektech se neobjevují postupně, pozvolna, ale přicházejí často nečekaně, naráz, jakoby ve skocích.

Druhý důvod vyhoření elitního týmu spočívá v tom, že Zdá se, že už to nastane, ale bohužel požadovaná změna se stále nedaří. Tento důvod je velmi podobný tomu předchozímu, proto i řešení je podobné. Povzbudit, podržet tým, dodat odvahu. Občas umíněná neochota vzdát to je tím jediným, co zbývá. Potvrzují to ředitelé, kterým se podařilo své projekty úspěšně dotáhnout do konce. Skoro všichni přiznávají, že to v určitých situacích a fázích chtěli vzdát. Ti zkušení však současně vědí, že velmi často platí, že aby mohlo být lépe, nejprve musí být hůř. Vytrvalost je nezbytná.

Dalším důvodem vyhoření elitního týmu během realizace projektu je situace, kdy členům týmu jejich kolegové, nejbližší spolupracovníci nějakým způsobem škodí, házejí klacky pod nohy, úspěšně okopávají kotníky všem nebo některým členům. Důvody bývají různé. Od žárlivosti, že budou úspěšnější, přes pocit, že jsou protežováni (tu námahu, nasazení a odříkání okolí jaksi nevidí), až po obyčejné obavy třeba o své pozice, nebo že se ukáže, že je někdo lepší. Sborovny bývají často docela tvrdými arénami boje, a tak není divu, že se můžeme setkat i s tímto problémem. Ne vždy a ne všude panuje vstřícná a spolupracující atmosféra. Zejména tam, kde selhává nejvyšší management nebo hrozí vnější ohrožení (existenční opatření, problémoví rodiče, nevstřícný zřizovatel...), se potom i tyto vnitřní boje přiostřují a někdy bývají pro školu zcela zásadní.

Moc se sice o tomto jevu veřejně nemluví, ale je zde. A ten, kdo jej osobně zažil, tak dobře ví, o čem mluvím. Jde o to, že elitní tým by měl být zejména ve fázích rozjezdu hájen, a pokud možno do tohoto nevtahován. Protože to nejde úspěšně dodržet, tak alespoň by měl mít zastání. To ovšem vyžaduje určitý druh odvahy a přesvědčení u vedení školy. Na druhou stranu ani členové elitního týmu by nikdy své postavení neměli zneužívat.

Posledním a úplně nejčastějším důvodem, proč se nedaří projekt dotáhnout do konce a elitní tým postupně selhává, je to, že jeho členové zůstanou v poslední části realizace osamoceni. Zkrátka sice splní svoji úlohu, ale celý projekt se nepodaří posunout do další hlavní a konečné části, protože prostě žádná není.

Elitnímu týmu se podaří splnit svoji úlohu. Ověří, vyzkouší a v malém vzorku úspěšně zavede projekt. Škola se chlubí jejich výsledky, tým je spokojen se svojí prací a svým zaslouženým úspěchem, ale dál se bohužel stále nic neděje. Praxe ukázala, že je to moc práce, takže nikdo další se k projektu dobrovolně nepřipojí. Vedení školy nemá jasnou vizi a představu, jak a kam to posunout dál. Často se i ono bojí toho množství práce a neochoty zbytku učitelského týmu, takže vyčkává. Elitní tým se na projektu nadřel a je mu líto toho, že by měl své pracně vydobyté výsledky opustit, ale zároveň nemá prostředky ani kompetence vtáhnou do procesu další lidi. Projekt tedy a to až do okamžiku, kdy členům elitního týmu dojdou síly i trpělivost. Postupně jej na cokoliv. Zůstává jen pocit zmaru a velké zklamání. Projekt skončil - zapomeňte. Hádejte, jak ochotně se po takovéto zkušenosti lidé pohrnou do dalších projektů?

Aby se takovémuto nežádoucímu konci předešlo, je třeba v určité fázi celý do další - konečné -fáze realizace. Načasování je pro úspěch stejně důležité jako forma provedení.

Překlopit to, co se podařilo v malém u „elitního týmu“, do celého sboru, celé školy se může zdát už lehké. Bohužel nic není vzdálenějšího pravdě. Jde o stejně náročnou fázi, jako je kterákoliv jiná. Má své určité výhody, ale bohužel přináší i mnoho úskalí. Některá z nich si můžeme popsat:

Asi nejčastější obtíž nastává ve chvíli, kdy by U mnoha změn nebo projektů se skutečný význam a užitek projeví pouze ve chvíli, kdy to dělají skutečně všichni. Přidaná hodnota není jen v samotné změně, ale hlavně v její v celém systému školy. To už samozřejmě tak snadné není. Jednak se větší tým obtížněji řídí, navíc i míra nadšení a míra schopností je rozdílná. Zde platí to, co nazývám principem lodního konvoje. Lodní konvoj totiž pluje tak rychle, jak rychle pluje nejpomalejší loď. Když budete tuto poslední loď ignorovat, tak se konvoj rozpadne, a tuto loď ztratíte. Jenže totéž se bude opakovat s další a potom další, takže se záměr dovést všechna plavidla do cíle nepodaří.

Na druhou stranu nelze tolerovat nedůslednost a neochotu spolupracovat a zavádět požadované změny. Jinými slovy, je třeba odlišit, zda jedinec nemůže, nebo nechce. To bývá nelehké, a proto je zde prostor pro osobní jednání a podporu, nyní pro moderní koučing nebo mentoring.

Nedůslední a neochotní jedinci mohou být zásadním a docela nebezpečným problémem každé úspěšné realizace. Řešením může být i nastavení jakési „výkonnostní normy“, tedy nastavení minima, pod které nelze jít. A samozřejmě jej i důsledně dodržovat, a bude-li třeba, i si je vynutit.

Druhý velice častý problém při celkové realizaci jakýchkoliv změn přichází v okamžiku, kdy nastane situace popsaná výše, u druhé etapy. Jde o okamžik, kdy nové věci začínají realizovat i další členové školního týmu, tedy všichni, ale s tím, že každý přináší do procesu něco nového, svého. Tím pádem zde již nemáme jeden scénář, ale hned několik. Zdánlivě stejných - vždyť všichni dělají totéž - ale současně v něčem odlišných. Malá odchylka na počátku se později stává zásadním problémem.

Jak tomuto předejít? A jak současně dát prostor nutným individuálním přizpůsobením, ale také prostor pro inovace a mnohdy i užitečné a potřebné změny? Jak nedopustit, aby se celý záměr a projekt záhy rozpadly na několik samostatných realizací a současně aby se nestal hned od počátku zkostnatělým a neschopným potřebných změn?

Řešení se nabízí v na některé klíčové procesy. Zkrátka některé hlavní procesy a jejich podoba musí být jednotné a hlavně neměnné. Pokud má u nich nastat změna, musí být řízena jednotně, shora a hlavně opět pro všechny a naráz. Tato nutná pravidla je potřeba jasně a jednotně deklarovat například v příslušné směrnici nebo jen jako souhrn pravidel, která jsou ovšem závazná a jednotná pro všechny. Zde se potom změny a nedodržování netolerují. Nastává tak situace, kdy je jádro pevné a současně je zde dostatečný prostor pro individuální zvláštnosti a odlišnosti nebo operativní změny dle situace. Sladěnost těchto pravidel současně s prostorem pro vlastní realizaci jsou stejně důležité pro úspěšné zavedení změny do školy jako pro jejich dlouhodobou udržitelnost.

Další nutností pro úspěšné završení změny, a hlavně pro její udržitelnost do dalšího období je i kontinuální provádění vedením školy a členy realizačního týmu. Školy jsou pod stejným tlakem neustálých a rychlých změn jako kterékoliv jiné organizace, firmy a jiné subjekty. Dokonce mají v něčem svoji situaci i komplikovanější. To vše podporuje fakt, že nic nebude stejné dlouho. Schopnost vně i uvnitř organizace patří k pilířům úspěšné školy.

bude stále více zásadní dovedností pro úspěšný management školy. Nekončící komplikovanost podmínek a neustálé změny situací budou jen celý proces znesnadňovat. Proto ředitelé škol v budoucnu budou stále více využívat i vnější pomoc při realizaci svých záměrů a projektů. V mnoha případech se ukazuje, že nezávislá, ale může pomoci úspěšně překlenout období krizí nebo problémů, a to nejen v oblasti lidských zdrojů. Ovšem za předpokladu, že půjde o skutečně účinné a efektivní služby.

Willard R. Daggett