Učitelské týmy představují silný potenciál pro naplňování vizí, formování školní kultury a dosahování společných úspěchů, leč mnohé z nich promarní tyto šance pouze tím, že pracují podle zažitých stereotypů. Manažeři často nedokážou využít kapacity svých týmů a místo toho nevědomky týmovou práci sabotují. Allison Rodman a Jill Thompson 1) shrnují v letním vydání amerického magazínu Educational Leadership 2) osm oblastí, kde týmy mohou neúmyslně promrhat, či dokonce ničit efektivitu své práce, a nabízejí způsoby, jak posilovat týmovou dynamiku. Ačkoli se nejedná o nic převratně nového, určitě se hodí si tyto poznatky průběžně připomínat.
Falešná ohleduplnost
Stává se, že manažeři přizvou do týmu příliš mnoho lidí, čímž se neúměrně rozšiřuje záběr, tříští se cíle a v důsledku se oslabuje akceschopnost týmu. Manažeři mohou mít strach, aby se někoho nedotkli tím, že ho opominou, a proto nakonec angažují i lidi, kteří nemusejí pro tým znamenat žádnou přidanou hodnotu. Neboť jsou vedeni přílišnou zdvořilostí a ohleduplností, činí jim obtíže stanovovat hranice, kdo a proč patří do týmu. Ředitel Amazonu Jeff Bezos uplatňuje na velikost týmu „princip pizzy“. Věří, že jednotlivé týmy by neměly být větší, než aby jim k obědu stačily dvě pizzy.
Sestavujte týmy tak velké, aby sestávaly ze škály různých názorů či odborností, ale dost malé na to, aby zůstaly produktivní a měly tah. V závislosti na cílech týmu a povaze požadované spolupráce je ideální velikost čtyři až šest členů. Tato velikost neposkytuje místo pro „mrtvou váhu“ a dává větší odpovědnost každému účastníkovi. Manažeři by měli pečlivě zvažovat požadované výsledky a s tím i potřebné dovednosti, jimiž může každý člen týmu přispívat. Tím získají i jasné argumenty, koho přibrat a koho odmítnout. Jedině vyvážená skladba členů bude zárukou produktivity týmové práce.
Nepřipravenost
Manažeři často dobře nevyjednají se svými týmy, co je role každého člena a co se od nich v mezidobí mezi schůzkami očekává. Lidé dorazí na poradu nepřipravení řešit problémy, nejsou si vědomi nutnosti něco si před setkáním přečíst, promyslet nebo nachystat, aby
maximalizovali dobu přímé spolupráce. Jednání začne, lidé se na sebe dívají a nikdo nechce mluvit. Možná se bojí mluvit nahlas, protože nechtějí vypadat jako ten, kdo všechno ví, nebo se zoufale snaží předstírat svoji kompetentnost, i když zcela nerozumějí účelu setkání a bojí se zeptat. Popřípadě jsou členové týmu aktivní jen v době, kdy jsou spolu, ale na úkoly nikdo nesáhne až do dalšího setkání.
Jasně definujte role členů týmu a uzavřete každou schůzku shrnutím dalších konkrétních kroků. Ujistěte se, že všichni členové vědí, co mají udělat do další schůzky, a vytvořte prostor pro průběžné hlášení splněných úkolů. Na zápis ze schůzky ve sdíleném dokumentu můžete později podle potřeby odkazovat. Jako vedoucí týmu také zvažte formu kontaktu a spolupráce členů týmu mezi schůzkami, a to nejen e-maily, ale využijte např. společná úložiště či projektové nástěnky, kam se lidé budou moci znovu podívat na cíle a úkoly a ujišťovat se, že se práce zdárně posunuje kupředu.
Příliš mnoho denní zátěže
Lidé mohou být plní emocí a zážitků z dopolední výuky nebo se mohou v duchu zabývat osobními problémy. Nedokážou se oprostit od témat a myšlenek, které nejsou relevantní a odvádějí je od úkolů týmu. V našich hlavách míváme nepořádek a někdy je obtížné odložit své problémy u dveří sborovny, když jdeme na schůzku.
Autorky navrhují různé techniky, jak navodit koncentraci týmu. Můžete např. zkusit zařadit před začátkem jednání jednoduché mentální cvičení, které vyvolá zřetelný předěl v myšlení lidí – začněte otázkou, která by lidem pomohla rozmluvit se, odpoutat se v mysli od jiných úkolů a obav a naladit se na nadcházející společnou práci. Třeba: „Kdybyste se mohli okamžitě stát odborníkem v nějaké oblasti, co by to bylo?“ Nebo: „Pokud byste měli jednu hodinu navíc denně, jak byste ji využili?“
Vlastní prospěch
Učitelé často pracují samostatně, a proto se mohou více soustředit na své vlastní potřeby než na systémové řešení problémů na úrovni celé školy. Řadový učitel může například preferovat rozvrh hodin, který je pro něj nejméně náročný nebo nejlépe vyhovuje jeho výuce, a jen málo se stará nebo nedohlédne, co je nejlepší pro školu jako celek.
Zapojte učitele do kolektivního rozhodování a soustřeďte se na společné cíle a způsoby, jak si členové týmu mohou navzájem pomáhat k úspěchu. Veďte lidi, aby se na problémy dívali z vícero různých stran a v důsledku toho přijímali efektivnější a sladěnější rozhodnutí podporující sdílenou vizi vaší organizace.
Nedostatek zaměření
Lidé v týmu přeskakují od tématu k tématu, soustředí se na řadu podružných nápadů, ale nedokážou přijít s funkčním návrhem na skutečnou změnu. Uvízli v pasti neplodné konverzace a nedaří se jim dospět k výsledkům. Stává se to, když tým nevede dostatečně silná osobnost, která by ho udržela v kurzu.
Pro schůzku týmu stanovte jasnou agendu a držte se jí. Identifikujte silného člena, který pomůže dotáhnout jednání týmu ke konkrétním závěrům. Jednotlivým bodům jednání stanovte časová ohraničení, která zajistí, že tým bude pokračovat v tempu. Pokud se diskuse odchýlí od tématu, umožní to vedoucímu týmu vrátit jednání k jádru věci.
Bezbřehost
Lidé jsou zapojeni do příliš mnoha týmů a v této mnohočetnosti se nedokážou plně identifikovat s účelem, cíli a postupy každého z nich. Nezvládají pak plnit své závazky a snižují celkovou efektivitu. Jejich priority jsou nejasné a často si vzájemně konkurují.
Jako vždy platí, že méně je někdy více. Nerozšiřujte zbytečně působnost jednotlivých lidí mezi více týmů.
Uzavřenost
Školy jsou tradičně uspořádány do mnoha různých vzájemně izolovaných vrstev podle ročníků, předmětů, úrovní apod. i do různých neformálních uskupení. Struktura vzájemně uzavřených oddělení a kabinetů3) školám v zásadě vyhovuje, protože vychází ze zažitých osnov, postupů, hierarchie a vztahů – vedení se bojí „houpání lodi“ a pohodlí je zaměňováno za efektivitu. Členové týmu chrání svůj rajón a vzdorují změnám – i když je tato změna v nejlepším zájmu školy.
Posilujte prostředí pro spolupráci, radí autorky. Na veřejných místech, jako jsou chodby nebo sborovny, vyvěste společné cíle školy. Podporujte vertikální vztahy , aby se lidé z různých oddělení mohli navzájem domlouvat a spolupracovat. Na pedagogických radách
seskupujte náhodně učitele a další personál, aby lidé museli vystoupit za hranice svých běžných vztahů s ostatními.
Setkávání se pro setkávání
Týmy se sejdou v určitý den a hodinu, protože to lidé mají zapsané v kalendáři, ačkoli pro setkání nebyl stanoven jasný cíl nebo neexistuje reálná potřeba. Často se svolávají schůzky jen proto, aby se porada se mohla odškrtnout v seznamu povinností. Čas strávený na poradě pak dává lidem falešný pocit odvedené práce.
Udržujte týmy v běhu, ale nebojte se rušit schůzky nebo je podle potřeby nahrazujte oběžníkem či e-mailovou komunikací. Zvažujte skutečný přínos setkání. Jaká bude přidaná hodnota této schůzky? Podle toho se rozhodněte, zda se tým skutečně potřebuje setkat.
Přestaňte sabotovat týmy
Nebojte se změnit pravidla a způsoby, jak jsou vaše týmy vytvořeny a jak fungují. Vyvarujte se tradičních chyb a podporujte vysoce výkonné týmy na bázi společných cílů, sdílených přesvědčení a vzájemné spolupráce. Dobrou zprávou je, že mnoho lidí má
přirozenou touhu pracovat v týmech. Výzvou je překonat problémy, které oslabují jejich nadšení a tvořivost, a naopak jich využít k vytvoření vzkvétající kultury a k dosažení žádoucích výsledků, uzavírají autorky Rodman a Thompson.
ZDROJE
*
RODMAN, A. a J. THOMPSON. Eight Things Teams Do to Sabotage Their Work.
Educational Leadership: High-Powered Teams
[online]. 2019, roč. 76, č. 9, s. 18–22 [cit. 2019-08-16]. Dostupné z: https://www.educationalleadership-digital.com/educationalleadership/2019summerfree/MobilePagedReplica.action?pm=2&folio=18#pg21.1) Allison Rodman je zakladatelkou
The Learning Loop
(http://www.thelearningloop.com), poskytující odborné vzdělávací služby pro školské správy, školy a vzdělávací neziskové organizace. Jill Thompson je společníkem ve společnosti
Education Elements
(https://www.edelements.com), jež zprostředkovává všestranné podpůrné služby ve školství. Obě stránky stojí za návštěvu.2) www.ascd.org/publications/educational-leadership
3) Autorky v textu poukazují na známý příměr obilného sila, kdy jednotlivé věže stavby (symbolizující jednotlivé útvary organizace) stojí vedle sebe, nepropojeny, izolovány a na organizační úrovni neschopny spolupráce; srov. https://plzensky.denik.cz/galerie/foto.html?mm=nejvetsi-silo-v-plzenskem-kraji-se-meni&back=923441229-2064-46&photo=1.
Zdroj: Pro časopis Řízení školy PhDr. Jan Voda, Ph.D.