Dobrou školu dělá dobrý ředitel

Že se to úplně nepodařilo, je zjevné i z dat, a obávám se, že z velké části se o to ministerstvo školství seriózně ani nepokusilo. Řada cílů vyhlášených Strategií 2020 byla prostě posunuta do nové strategie a nové dekády. Ve vzniku obou strategií vidím určité rozdíly. Za Strategií 2020 stála určitá politická představa a vlastně i budování konsensu nad vzdělávací politikou. Tehdy jsme do jisté míry řešili, že ten systém byl rozbitý. Aktéři ve školství nedůvěřovali ministerstvua poptávali dlouhodobou vizi, od které očekávali, že přežije střídání politických figur. U Strategie 2030+ byly podmínky její tvorby, řekněme dobrá vůle všech typů aktérů, daleko příznivější, ale naopak tam postrádám viditelné politické zadání. Daleko větší roli zjevně měla odborná poradní skupina, která nastavila i některé cíle, za nimiž – jak se teďukazuje – žádný politický koncept nestojí. To je zejména velmi nejasná otázka středního článku. Co se týká tématu rovných příležitostí, před deseti lety to bylo velké politické téma nesené agendou konkurenceschopnosti z jedné strany a specifickými problémy zejména romské segregace ze strany druhé. Dnes se obávám, že kromě spíše odborné debaty to takto silně politicky vnímáno není.

Jde vlastně o záležitost využívání lidského potenciálu země. My z dat prokazatelně víme, že šance člověka na to, jaké dostane formální vzdělání, i na to, jaká je vůbec kvalita vzdělání na daném stupni, závisí na tom, kde a do jaké rodiny se narodí. A zdůrazňuji to Kde se narodí, protože tu máme obrovskou geograficky podmíněnou nerovnost přístupu ke vzdělávání, a to dokonce i v rámci krajů. Jako středně velká země, jejíž největší bohatství nakonec představují její lidé, si toto prostě nemůžeme dovolit.

Jihomoravský kraj, který na tom je ve většině sledovaných indikátorů dobře, má také některé části kraje, kde je ta situace v podstatě opačná. Brno má téměř parametry Prahy, ale pak tady máme pět nebo šest v podstatě vyloučených oblastí. Přitom možná ani v měřítku kraje to není až tak silně vnímáno. Sám jsem měl rozdíly uvnitř kraje jako hlavní téma volební kampaně, ale pak to přebila pandemie. Obávám se, že kvůli výzvám, které nám přináší třeba pandemie, potřeba digitalizace výuky a tak dál, ustupuje do pozadí jeden ze základních problémů rozvoje země. A sice to, že nemáme rovné šance – s ohledem na to, v jakém místě v republice jsme se narodili – získat rovné vzdělání, ale ani třeba začít podnikat nebo cokoli v životě dělat.

Jak se může systém měnit, aby pomáhal nerovnosti dané socioekonomickým zázemím a lokální podmíněností minimalizovat?

Jsem přesvědčen, že se to řešení neobejde bez územně cílené intervence. Nebylo by třeba špatné, kdyby existovaly regionálně zaměřené rozvojové programy, aby se stát bavil s jednotlivými kraji. Případně aby to bylo dál rozklíčováno třeba na části jednotlivých krajů, na spádové obvody obcí s rozšířenou působností, kde jsou výsledky pod celostátně očekávanou hranicí. Tam by bylo vhodné zacílit speciální intervenci svázanou s penězi. Takhle ucelený program s alokací umožňující systémovou práci tady není, a dokonce ani v rámci Strategie 2030+ nevnímám, že by se to vůbec zvažovalo.

Myslím si, že je to trochu papírová válka. Dnes už samozřejmě odborníci bez pedagogického vzdělání ve školách jsou. Ve středním odborném školství dokonce velmi významným podílem. Ale pokud neřešíme celý kariérní systém učitelské profese, tak samy o sobě tyto nové legislativní zásahy ničemu nepomůžou. Možná neuškodí, možná uškodí. Podle mě nám chybí kariérní systém učitelské profese, který by počítal s tím, že do té profese jsou dvě cesty vstupu. Jedna cesta vede přes fakulty připravující učitele. Tu považuji v nejbližší době, možná v nejbližších dekádách za dominující. Zároveň poroste počet lidí, kteří budou mít zájem o změnu kariérya kteří budou chtít být učiteli, třeba jen na určitou dobu své profesní dráhy, a to bychom měli umět vytěžit. A ta otázka je, jak je vést při samotném výkonu pedagogické práce k tomu, aby reflektovali a systematicky si osvojovali pedagogické kompetence , a jak tyto kompetence certifikovat. Učitelství je jediné regulované povolání u nás, které nemá žádný celostátní standard a registr osob certifikovaných k výkonu tohoto povolání.

O tom jsem přesvědčen, že dobrou školu dělá dobrý ředitel. Ono se většinou říká, že dobrý učitel. A to samozřejmě také, ale ta role ředitele je klíčová. Profesní zkušenosti mne naučily, že každá větší organizace, což i většina škol je, musí být fungující systém. A ten nastavuje ředitel. Jeho osobnost, přístup, filozofie, vize se do toho musí promítat. Myslím si, že změna ředitelské profese má několik podmínek, z nichž jednou, o které se málo mluví, je, že školy většinou nemají od zřizovatele nějaké systémové zadání. První předpoklad je, a teď mluvím z pohledu kraje, který zřizuje střední školy na určitém území, mít možnost přemýšlet o celém systému středních škol v kraji. A to většinou tak úplně není – školy tam nějak existují, jejich rozvoj je tažený iniciativou ředitelů odspodu a politické zásahy se do toho většinou promítají spíše nahodile, místně, podle nějaké motivace, ale málokdy systémově. Tohle je potřeba posouvat. Druhá věc je kultura výběrových řízení. Bohužel je konkurzní vyhláška nastavena tak, aby se vliv zřizovatele co nejvíc omezoval. Je to součástí špatného trendu poslední dekády, kdy stát, místo aby kultivoval svoji práci se zřizovateli, snaží se jejich roli omezovata pak pracně vymýšlí těžko uchopitelné střední články. To sice reagovalo na některé problémy v minulosti asi spíš na komunální úrovni, ale podle mne to systémově není správně. Protože výběr ředitele by měl být v podstatě jediný moment, kdy zřizovatel do školy vstupuje a diskutuje s ředitelem profil školy, kam to chce posouvat dál. Jako zásadní předpoklad proto vidím, že si zvykneme, že ten konkurz není jen personální rozhodnutí, výběr konkrétního člověka, ale že vlastně tím rozhodnutím vybírám i směr, kterým má škola jít, podporuji nějakou vizi, dávám mu nějaké zadání.

Nyní to zavádíme u prvního konkurzu, který se takto bude konat za mého mandátu. Do inzerátu budeme psát, co je z pohledu kraje výzva na té škole. V kostce příklad: tady proběhla před nějakými deseti lety z mého pohledu ne vždy dokonalá reforma, slučovaly se školy různého typu, aby měly nějakou velikost. Takže třeba výzva v té škole, která vznikla spojením čtyř jiných, je propojovat její kulturu a dát tomu celému novou kvalitu. Základní úkol zřizovatele je takové zadání komunikovat. Už to láká lidi, kteří přijmou tuhle výzvu a nějak na ni odpoví. Další věc je, jak technicky dělat ten konkurz. Já si třeba tady, v Jihomoravském kraji,představuji – ale to je ideální stav, to se musí připravit a naplánovat –, že budeme více zapojovat techniky výběrových řízení obvyklé v byznysu, že ti lidé projdou asessment centrem a podobně. A na samotný výběr a instalaci ředitele pak musí navazovat celý systém profesní podpory pro ředitele.

My už tu teď máme v nějakém rozsahu ředitelskou akademii, která pomáhá nově nastupujícím nebo těm, kdo se připravují na konkurzy. Můj cíl je, aby podporu měl každý ředitel, ideálně aby měl třeba možnost mít kouče, potažmo aby byl podporován vzájemný mentoring. A velmi důležitá věc, kde se ta kultura musí změnit, je hodnocení. To je dnes často formální a úřední. Má představa je, že třeba v polovině funkčního období by proběhl rozhovor zřizovatele a nějakého evaluačního panelu s ředitelem o tom, kam se ta škola posunula a jaké jsou plány. Výsledkem rozhovoru by mohlo být rozhodnutí, zda se bude konat konkurz, nebo ne, anebo zda takový evaluační rozhovor zopakovat třeba za rok znovu. Zákon nám nastavuje šestiletá období pro ředitele, ale to je na skutečný posun školy po nástupu nového ředitele vlastně krátká doba, takže o tom přemýšlím spíš v standardním rozpětí dvou období, s důrazem na hodnocení v poločase.

Co se týká mé vlastní zkušenosti, v kraji máme 182 škola školských zařízení, takže se mimo jiné domlouvám s krajskými asociacemi různých typů škol, že bych se účastnil třeba jejich pravidelných jednání, což si myslím, že je dobrá forma kontaktu. Snažím se hodně jezdit po regionu a navštěvovat jednotlivé obce a školy a mluvit tam s lidmi. Samozřejmě covid nám to zase komplikuje. A musím říct, že se na mě občas obrací lidé i se systémovými podněty, i když daleko častější jsou případy, kdy chtějí podporu nějaké investice nebo radu ohledně sporů na školách. Ty typicky pramení z toho, že se neúspěšný kandidát z konkurzu pouští do konfliktu s tím, kdo uspěl, a vtahuje do problému další skupiny. Tam se snažím vyvíjet na ty školy tlak, aby si to především vyřešily uvnitř.

Já si myslím, že škola je u nás samostatný subjekt a ředitel je tam ustanoven zřizovatelem, aby jí vedl. A musí tyto věci zvládnout. Je hrozně důležité, aby se zřizovatel nestal soudcem sporů mezi ředitelem a konkrétním zaměstnancem nebo různými skupinkami. K tomuhle je případně školská rada. Pokusil jsem se otevřít nominace do školských rad veřejnosti. Zároveň se obracím na starosty obcí s žádostío nominace, na hospodářskou komoru. A budu se snažit sestavovat školské rady tak, aby byly i v části určované zřizovatelem reprezentativní. Zároveň je vidím jako platformu, kde mohou diskutovat tento typ vyloženě lokálních věcí, kde já těžko mohu soudit, kdo je konkrétní dobrý učitel, komu ředitel měl dát odměnu nebo neměl dát výpověď nebo podobné věci. Takových případů je totiž hodně. To je člověk až překvapen, kolik těch sporů ve školství doutná. A myslím si, že část toho, co s tím může kraj dělat, je, že dá lepší podporu přes programy vzdělávání ředitelů, aby je různými manažerskými technikami zvládali vyřešit. Protože i zvládání těchto konfliktních situací vyžaduje nějaký promyšlený přístupa někdy upozadění vlastního ega. Takže si opravdu myslím, že profesní příprava a možná i nějaké koučování je pro ředitele hrozně důležitá věc, která jim pomůže.

Chci, aby Jihomoravský kraj přijal v tomto roce interní normu o zásadách výběru a kariérním systému ředitelů, který by definoval i evaluace v podobě hloubkového dialogu s každým ředitelem v polovině jeho výkonu funkce o tom, kam svou školu posunul a posouvá. A přijetí takové normy vidím jako prioritu číslo jedna. Ze všech nástrojů, které samosprávy jako zřizovatelé mají, je výběr ředitelů úplně ten nejdůležitější.

Jiří Nantl je náměstkem hejtmana Jihomoravského kraje pro oblast vzdělávání a strategie chytrého regionu. V minulosti působil mj. jako první náměstek ministra školství, stál u zrodu Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2020, byl také členem Výboru pro vzdělávací politiku OECD, Národní rady pro kvalifikace a řady dalších institucí v oblasti vzdělávací politiky. Od roku 2015 je ředitelem výzkumného institutu CEITEC na Masarykově univerzitě. Byl zvolen místopředsedou odvolacího výboru Evropského registru agentur pro kvalitu vysokého školství (EQAR) a členem strategického poradního výboru Evropské asociace vysokoškolských institucí (EURASHE). V roce 2019 obdržel vyznamenání Za zásluhy o rozvoj kvality vzdělávání udělované Českou školní inspekcí.

Řízení školy online můžete bezplatně vyzkoušet na dobu 30 dnů. Stačí se jen zaregistrovat na www.rizeniskoly.cz/registrace.

Webovou aplikaci Řízení školy online nabízíme včetně Pracovních situací, Vzorů, směrnic, kalendáře povinností a nezbytné legislativy ve verzi Mentor, navíc v kombinaci s online časopisy redakce Řízení školy jako Mentor Plus anebo v kombinaci tištěných a online časopisů jako tzv. Profesor. Ke každému zaplacenému předplatnému automaticky vzniká náronk na neomezenou možnost využívání právní poradny (a nejen právní!). Zeptat se můžete našeho týmu odborníků na jakékoliv téma z oblasti vedení, provozu či zřizování škol a školských zařízení. Řízení školy online si můžete objednat zde.

 

Zdroj: Pro časopis Řízení školy vedla rozhovor s náměstkem hejtmana Jihomoravského kraje pro vzdělávání a strategii chytrého regionu Jiřím Nantlem Markéta Beková.