Hybatelé

Časopis Řízení školy si můžete zakoupit v našem eshopu. Čekají na vás novinky z legislativy, ČŠI i MŠMT, upozornění na aktuální dění, rozpoutání diskusí i hledání řešení. V každém čísle najdete inspirativní články pro vedení škol, zajímavé příběhy i odpovědi na dotazy čtenářů v rámci odborné poradny. Předplatné na kalendářní čí školní rok si můžete vybrat v našem eshopu.

Ještě jednou si shrneme klíčové pojmy, s nimiž budeme pracovat v tomto textu: jsou přispěvatelé s velkým dopadem na celou organizaci; ti, kteří dělají práci výjimečné hodnoty a mimořádného přínosu. jsou chytří, talentovaní lidé, kteří odvádějí solidní (ne-li výbornou) práci. Konečně nedostateční přispěvatelé, , jsou chytří, talentovaní lidé, kteří však pracují pod úrovní svých schopností. V pokračování textu nás bude zajímat rozlišení mezi prvními dvěma kategoriemi, aby bylo možné určit jemné rozdíly v myšlení hybatelů a přispěvatelů, které však způsobují podstatné rozdíly v dosahování cílů organizace.

Někteří lidé jsou v těch nejtěžších situacích ve svém živlu. Udělají přesně ten správný krok ve správný okamžik a dosahují výsledků, které mají rozhodující vliv. Tito lidé jsou jako stvoření k vedení, zejména v kritických okamžicích. Pravděpodobně jste to viděli ve sportu: zápas se blíží ke konci a jde do tuhého. Trenér se musí rozhodnout, koho nasadí do hry. V týmu má řadu silných, schopných sportovců, ale vsadí na jednoho konkrétního hráče²⁾ – nemusí být nutně nejsilnější nebo nejatraktivnější, ale je to . Zvolí správnou taktiku, provede potřebný manévr a skóruje v poslední minutě. Je to hráč, na něhož se dá spolehnout.

Podobné situace se odehrávají i na pracovišti, na všech organizačních úrovních. Někteří lidé . Dávají pozor. Hledají příhodné situace, kde by mohli zapojit své schopnosti. Využívají svůj potenciál lépe než ostatní. Mají reputaci mimořádně schopných a spolehlivých pracovníků. Postarají se, aby věci fungovaly, a dovedou práci dokončit, i když je obtížná. Najdou způsob, jak prorazit. Když je v sázce hodně, manažeři na ně spoléhají a delegují na ně důležité úkoly. Kolegové je přirozeně respektují. Nejenže podávají skvělé výsledky, ale – jak vysvětlíme níže – vysílají pozitivní vlny celému týmu a do celé organizace.

Přístup hybatelů není jen okrajově odlišný, je radikálně jiný – a je zakořeněn v tom, jak se tito profesionálové vyrovnávají se situacemi, které nemohou ovlivnit. Přispěvatelé vynikají v běžných situacích, ale snáze se nechají zviklat nejistotou a uvíznou uprostřed nejednoznačnosti. Když ostatní šílí a vzdávají se, hybatel se vrhne do chaosu čelem, stejně jako se důvtipný plavec v oceánu ponoří a podplave masivní přicházející vlnu, místo aby zpanikařil a nechal se strhnout v příboji.

Přispěvatelé přistupují k obtížným situacím s tím, že výzva představuje ohrožení jejich pracovní rutiny, což snižuje jejich produktivitu a ztěžuje jim práci. Vidí je jako problémy, kterým je třeba se spíše vyhýbat, než je aktivně řešit. Spatřují v nich nejen hrozby pro produktivitu, ale i osobní ohrožení, které by mohlo mít negativní dopad na jejich postavení v organizaci.

Hybatelé vnímají každodenní . Nacházejí šance všude tam, kde ostatní vidí hrozbu. Pro hybatele jsou nejasné směry a měnící se priority šance na zhodnocení. Chaotické problémy, které by ostatní vyčerpaly a zmařily, jim naopak dodávají energii. Neurčitost a nejistý výsledek je neochromí; provokuje je to. Vynořující se změny jsou pro ně spíše zajímavé, nikoli zastrašující. Tam, kde ostatní zahlédnou jedinou včelu a už se bojí celého roje, hybatelé vymýšlejí, jak postavit úl a sklízet med. Zatímco jiní budou během bouře hledat úkryt, aby se mohli schovat, hybatel staví větrný mlýn, aby vytvořil energii. Snad nejzásadnější je, že nevnímají problémy jako něco, co je odvádí od jejich práce. Naopak, problémy jsou jejich práce – nejen jejich, ale všech. Způsob, jakým hybatelé přemýšlejí a reagují na nejistotu a nejednoznačnost, je činí obzvláště vhodnými pro výzvy moderního pracovního světa. Jsou flexibilní, rychlí, silní, agilní a spolupracující – typ lidí, které chcete mít ve svém týmu, když se na vás řítí pohroma nebo se něco pokazí. Hybatelé vám pomohou najít řešení, zatímco ostatní ukazují prstem na problémy.

Časopis Řízení školy si můžete zakoupit v našem eshopu. Čekají na vás novinky z legislativy, ČŠI i MŠMT, upozornění na aktuální dění, rozpoutání diskusí i hledání řešení. V každém čísle najdete inspirativní články pro vedení škol, zajímavé příběhy i odpovědi na dotazy čtenářů v rámci odborné poradny. Předplatné na kalendářní čí školní rok si můžete vybrat v našem eshopu.

S tímto nastavením mysli pak hybatelé volí odlišné přístupy. Při řešení zapeklitých problémů se hybatelé zaměřují na potřeby organizace jako celku. Odvažují se vydat za hranice svého popisu práce a pracují nad rámec přiděleného úkolu, aby tak přispěli k výsledkům, které je třeba skutečně udělat. Hybatelé mají potřebu sloužit. Tato orientace je vede k tomu, že se snaží vcítit do zainteresovaných stran, hledat nenaplněné potřeby a napnout své síly právě tam, kde jsou nejužitečnější. Díky tomu zvyšují schopnost organizace pružně reagovat v nestandardních situacích, vytvářejí kulturu agility a sami mají pověst flexibilních pracovníků, kteří jsou cenění v různých rolích. Naproti tomu přispěvatelé operují s myšlením orientovaným na povinnosti, s úzkým pohledem na svou roli a zastávanou pozici. Zatímco ostatní dělají svou práci, hybatelé dělají .

Když je zřejmé, že je třeba něco naléhavě udělat, ale není jasné, kdo to má na starosti, hybatelé . Nečekají, až budou požádáni; začínají věci z vlastního uvážení a zapojují ostatní, i když nemusí být oficiálně vedoucími pracovníky. Jsou však přirozenými lídry. Ujímají se řízení situace, v případě potřeby zasahují, ale když svou roli naplnili, zase ustoupí a následují ostatní se stejnou samozřejmostí. Jejich ochota vést i následovat vytváří v organizaci kulturu odvahy, iniciativy a rychlých reakcí. Většina přispěvatelů, když problém nespadá přímo do jejich působnosti, se naopak chová jako přihlížející. Čekají na povel vedoucích, až jim řeknou, kdy jsou potřeba a co mají dělat. Zatímco ostatní čekají, až někdo jiný určí směr, hybatelé vyrazí na cestu a vedou.

Hybatele poznáte tak, že . Mají potřebu úkoly dokončit a někdy až urputně lpí na tom, aby se dotáhla celá práce, i když je těžká a provázená neočekávanými překážkami. Pracují se zvýšeným smyslem pro odpovědnost, což je vede k řešení problémů a dokončování práce bez neustálého dohledu. Ale nejen plní svépovinnosti – improvizují, inovují a snaží se najít lepší způsoby práce, takže dosahují výsledků i navzdory dílčím nezdarům. Ve srovnání s tím se přispěvatelé obtížným úkolům spíše vyhýbají. Přijímají potřebná opatření, až když jim nic jiného nezbývá, radši předají problémy nadřízeným, než aby se jich samostatně chopili. V krajním případě se úplně zastaví a problém neřeší, čímž ho mohou jedině zhoršit.

Hybatelé mají tendenci se přizpůsobovat měnícím se podmínkám rychleji než jejich kolegové, protože interpretují nová pravidla a nové cíle jako . Určitě oceňují pochvalu, přesto aktivně vyhledávají konstruktivní zpětnou vazbu a opačné názory a využívají tyto informace k nápravě a přesnějšímu zaměření svého úsilí a zvyšují tak laťku pro sebe i všechny v týmu. Tímto svým otevřeným přístupem podněcují kulturu učení a inovací, pomáhají organizaci zůstat na špici. Naproti tomu většina přispěvatelů prožívá změnu jako obtěžující, nespravedlivou a ohrožující jistotu jejich pracovního prostředí. V nestabilních podmínkách pak mají tendenci držet se toho, co znají nejlépe, a pokračovat podle zastarávajících pravidel, která potvrzují jejich současnou odbornost. Zatímco se přispěvatelé snaží změny minimalizovat, hybatelé se učí a na změny se pružně adaptují.

Zdá se také, že hybatelé chápou nepsaná pravidla na pracovišti lépe než ostatní. Naladí se na chování, které by měl člověk v práci dodržovat, a dokáží vyrozumět, co je důležité pro jejich kolegy. Když je tým pod zvýšeným tlakem a zavalený požadavky, hybatelé . Poskytují kolegům úlevu nikoli tím, že by přebírali práci jiných lidí, ale tím, že se s nimi snadno a příjemně pracuje. Šíří kolem sebe pocit pohody a vyrovnanosti, který snižuje dramatičnost situace a stres, a naopak zvyšuje radost z práce. Vytvářením pozitivního a produktivního pracovního prostředí posilují hybatelé kulturu spolupráce a začleňování. Naproti tomu když je pracovní vytížení na vrcholu, přispěvatelé mají tendenci pomoc spíše hledat u ostatních než ji nabízet. Stávají se potom přítěží již tak přetížených týmů a mohou zbytečně ubírat čas a energii svým vedoucím a kolegům. Zatímco ostatní zátěž zvyšují, hybatelé pracovní nároky ulehčují, a proto s nimi chce každý pracovat. Pokud je hybatel někdo, na koho byste se spoléhali, když byste ztroskotali na pustém ostrově, přispěvatel je ten, komu byste tam museli pomáhat přežít.

Stát se hybatelem je otázkou přijetí . Začněte tím, že se zaměříte na dvě mistrovské dovednosti, které jsou, jak se zdá, společné všem hybatelům. Nejprve se učte pohlížet na situace a problémy očima lidí, kterým vaše práce slouží – snažte se vidět potřeby druhých. A za další: nejednoznačnost a nejistotu si přerámujte jako příležitost, nikoli hrozbu. , kterou se díváte na svět. Když nahlížíme novou situaci jako hrozbu, staneme se krátkozrakými a máme velmi zúžený pohled. Naopak když se na věci díváme optikou příležitosti, výsledný obraz je mnohem širší a naše zorné pole zahrnuje vše, co se kolem nás děje.

Manažeři jsou si dobře vědomi toho, jak významnou přidanou hodnotu jim hybatelé přinášejí. Vědí, že se jim (především omezený čas manažera) mnohanásobně zúročí. Obvykle jim svěřují zvýšenou odpovědnost, často je povolávají do středního managementu, poskytují jim dodatečné zdroje.

Manažeři by přirozeně chtěli . Vybudování mistrovského týmu je tak trochu jako výroba kváskového chleba, k jehož přípravě jsou třeba startovací kvasnice. Když je kvásek v teplém prostředí krmený čerstvou moukou a vodou, roste a nabývá. Podobně abyste replikovali sadu myšlenek nebo chování hybatelů, – člověka, který bude do začátku sloužit jako model a katalyzátor. Stejně jako kvásek z kynutého těsta může být tento člověk buď přesazen odjinud, nebo pečlivě kultivován. Když ho dáte do těsného kontaktu s potenciálními, ale ještě ne vysoce přínosnými přispěvateli, v podnětném prostředí a se správou dávkou podpory, je šance, že se jeho kvality hybatele rozšíří v celém týmu a všichni vyrostou. Tento přístup funguje, protože lidé se přirozeně učí nápodobou. Jakmile máte iniciátora – někoho v týmu se správným postojem – některé jeho vzorce chování se přenesou na ostatní, jak si kolegové budou všímat jeho počínání a následovat ho.

Napomáhání šíření pozitivních praktik s velkým dopadem a současné potlačování škodlivých vlivů dává šanci vytvořit hvězdný tým. Ale jak každý ví ze sportu, A-týmy vyhrávající šampionáty dlouho nevydrží. Podobně i když správný talent může mít virální pozitivní účinek na tým, jeho vliv nemůže trvat věčně. Vraťme se ještě jednou k příměru o výrobě kváskového chleba. Každý pekař si vybaví, jak kvásek po čase nabobtnal a přetekl z nádoby. Obdobně hybatelé , ve kterých by mohli využívat a rozvíjet svůj potenciál. Můžete jim třeba delegovat jiný úkol nebo je přeřadit do jiného týmu. Nicméně jejich odkaz se udrží. Když hybatelé po čase odejdou za novými výzvami, nezůstane po nich díra; zanechají po sobě více talentů, více iniciátorů – a více hybatelů.